شبکه تخصصی مدیریت دانش
درباره وبلاگ


هدف اصلی تشکیل این وبلاگ به اشتراک گذاشتن اموخته های مدیریت دانش است.
تلاشمان بر این است که هر چند روز یکبار یکی از موضوعات تخصصی مدیریت دانش را مورد بحث و تبادل نظر با جمعی از عزیزان و با  نظارت یکی از برجسته ترین اساتید این حوزه جناب اقای دکتر اخوان قرار دهیم.
در ضمن کسانی که تمایل دارند در شبکه تخصصی مدیریت دانش در تلگرام مرتبط با موضوع وبلاگ عضو شوند شماره خود را برای اینجانب ارسال کنند.



جمع بندی موضوع هفته در كانال مدیریت دانش به آدرس ذیل نیز قابل دسترسی می باشد:
https://telegram.me/knowledge_management

مدیر وبلاگ : مریم فیلسوفیان
مطالب اخیر




با توجه به نظرات دوستان جمع بندی نهایی توسط  جناب آقای دکتر امید متولیان به شرح ذیل انجام پذیرفت:


·         تجربه 1: در سازمان‌های بزرگ، در آغاز مسیر بهتر است مستقیماً به نام مدیریت دانش اشاره نشود. ما کارهایی را برنامه‌ریزی می‌کنیم که یا مستقیم یا غیر مستقیم در راستای استقرار مدیریت دانش سازمانی است،‌ اما نامی از مدیریت دانش نیست. به‌عبارت دیگر بیشتر توجه به رسم است تا اسم.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 1 (مخالف): آغاز یک پروژه مدیریت دانش باید با اشاره مستقیم به آن باشد چرا که این رویکرد، یک پارادایم جدید در سازمان است و با توجه به نیاز به یک برنامه حداقل پنج ساله نمی‌توان آن را مخفیانه انجام داد به‌علاوه اولین اصل موضوع مدیریت تغییر است که به همین دلیل نیاز به صراحت لازم دارد اولین اصل مدیریت تغییر نیز ضرورت تغییر است. اگر به مدیریت دانش به‌عنوان یک پارادایم بعد از عصر اطلاعات نگاه کنیم، سازمان نیازمند تحول است. بنابراین ضروری است. اما اگر آن‌را در فرآیند جذب، ذخیره، به اشتراک‌گذاری و به کارگیری دانش محدود کنیم، دستاوردهای آن چشم‌گیر نخواهد بود. تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده نیازمند برنامه تغییر مدون و قابل نشان دادن است باید ضرورت آن را نشان داد وگرنه هیچ مدیر کاربلدی برای هدف ناشناخته هزینه صرف نمی‌کند.

o       دیدگاه دوم در مورد تجربه 1 (موافق): با توجه به گستردگی ابعاد انسانی تغییرات ناشی از مدیریت دانش، توجه به مدیریت تغییر یک گام پیش از هر اقدامی در این زمینه ضروریست. ضروت عدم عدم صراحت اولیه در اجرا نیز معطوف به همین امر است.

o       دیدگاه سوم در مورد تجربه 1: توجه به مقاومت سازمانی بسیار کلیدی است و می‌تواند باعث شکست زودرس اقدامات شود.

·         تجربه 2: در سازمان ما مدیریت دانش بیشتر جمع کننده دانش است و متاسفانه دستاوردی برای سازمان ایجاد نکرده است. اعتقاد مدیران سازمان ما این است که مدیریت دانش برای ما ارزشی ایجاد نمی‌کند.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 2: استفاده از دانش باید کششی باشد نه فشاری، به دلیل اینکه در این سازمان نگاه کششی وجود نداشته، دستاوردی را احساس نمی‌کنند.

·         تجربه 3: در استقرار نظام مدیریت دانش، ارایه دستاوردهای كوتاه مدت را در كنار دستاوردهای بلند مدت حتماً باید مد نظر قرار داد. در غیر این صورت «امكان» از دست دادن حمایت مدیریت ارشد برای ادامه مسیر مدیریت دانش وجود دارد.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 3 (موافق): به نظر من هم توجه به Quick win یا اقدامات کوتاه مدت یا به زبان دیگر بسته‌های موفقیت  pocket of success بسیار کلیدی است.

o       دیدگاه دوم در مورد تجربه 3 (مخالف): مشوق اجرای مدیریت دانش مگر پایین دست سازمان بوده که با عدم مشاهده دستاوردهای کوتاه مدت، مدیریت ارشد جا می‌زند؟

o       دیدگاه سوم در مورد تجربه 3 (موافق): نرخ جابجایی مدیران و عمر مدیریت معمولاً در سازمان‌های ایرانی چندان به درازا نمی‌كشد. همین امر، اصرار آنان به مشاهده دستاوردهای هر حوزه در زمان مدیریتی خود را دو چندان می‌كند. این امر ب‌خصوص در سازمان‌های دولتی نمود بیشتری دارد.

o       دیدگاه چهارم در مورد تجربه 3 (مخالف): من معتقدم چیزی بنام quick win نداریم و دانش در سازمان مانند فرهنگ است که با رشد آن، همه شئونات سازمان به تدریج در حال رشد خواهد بود و لذا برجسته کردن بعضی نقاط به عنوان quick win یک نوع سرگرمی بیشتر نیست.

o       دیدگاه پنجم در مورد تجربه 3: نوع نگاه حاکم بر این تجربه کاملاً نشان می‌دهد که هنگام اظهار نظر در مورد تأثیر مدیریت دانش در سازمان‌ها، سازمان‌های دولتی به ذهن‌ها متبادر می‌شود و از آنجا ناشی می‌شود که عمده  مالکیت سازمان‌ها واقعا دولتی است و مدیریت دولتی نمی‌تواند محرک‌های لازم جهت راه‌اندازی توانمند سازمان‌ها را فعال کند.

o       دیدگاه ششم در مورد تجربه 3 (موافق): نگاه مخالف با این تجربه نشان می‌دهد تفاوت روی تعریف quick win است. من هم کاملاً اعتقاد دارم مدیریت مبتنی بر دانش ناچاراً برای اینکه درست عمل کند باید جزیی از فرهنگ سازمان باشد یا به عبارتی فرهنگ سازمان با این نگاه بنا شود. اما تغییر فرهنگ کاری بسیار بسیار دشوار  و زمان‌بر است. quick win ها تسهیل کننده تغییر فرهنگ هستند. به‌‌عنوان مثال در فضای یک سازمان بزرگ مانند یک وزارت‌خانه یا سازمان‌های بزرگی در کشور ما تقریباً بدون استثنا دولتی هستند، حرف از یک اقدام بلند مدت 10 ساله تقریباً یک شوخی است. شما در یک وزارت‌خانه که در یک دوره‌ای یک وزیر یا مدیر ارشدی دیگر تمایل به این نگاه را دارد، مجبورید برای بقای یک حرکت روی نیازهای اصلی تمرکز کنید و اقدامات را بر آن مبنا تعریف کنید. مثلاً اگر بخشی از سازمان مورد نظر پروژه محور است و آسیب‌ها و عارضه‌‌هایی مانند هزینه بالای پروژه‌های تکراری را دارد، اگر این عارضه را با نگاه دانش محور برطرف کردید به عقیده من این یک quick win است. به این شکل شما بدون اینکه نامی از مدیریت دانش برده باشید معضلی را حل کرده‌اید. اگر موفق به حل مشکل شدیم و ارزش به سازمان نشان داده شد می‌توانیم گام‌های بعدی را برداریم.

o       دیدگاه هفتم در مورد تجربه 3 (موافق): من فکر می‌کنم نتیجه این اقدامات می‌تواند تغییر فرهنگ باشد. اما تغییر فرهنگ زمان‌بر است. البته این زمان بستگی به عوامل مختلف زیادی داره.

o       دیدگاه هشتم در مورد تجربه 3: البته من شخصاً‌ موردی را هم دیدم که مدیر ارشد آنقدر اعتقاد داره به این موضوع که نیازی به این شیوه‌ها نیست، البته طی این سالها فقط یک سازمان و البته نه خیلی بزرگ.

o       دیدگاه نهم در مورد تجربه 3 (مخالف): این مسیر پسندیده است ولی متاسفانه مورد نظر مدیر اجرایی - نمایشی نیست. مدیر نمایشی به‌دنبال جلوه دادن مواردی است که عنوانش از اثرش بیشتر است که بتواند تا حدی حتی آنرا رسانه‌ای کند.

o       دیدگاه دهم در مورد تجربه 3: تصور بنده این است که اگر با دو پیش فرض این مطلب رو بخوانیم کاملا درست است: 1. ما در جایگاه مجری پیاده‌سازی باشیم- 2. بخواهیم در سازمان‌های دولتی فعلی کار را پیش بریم که البته هر دو فرض در پرسش هفته گنجانده شده است.

o       دیدگاه یازدهم در مورد تجربه 3 (موافق): من جداً معتقدم با توجه به معایب ذاتی سازمان دولتی از یک طرف و معایب خاصی که به شکل‌های مختلف ما در سازمان‌های دولتی خودمان با آنها مواجهیم (وزن بیشتر را به عقیده من معایب عام دارد) تصور اینکه بتوانیم مدیریت دانش محور داشته باشیم تصور اشتباهی است. تجربه ناقص من می‌گوید که اصلاح‌های کوچک و بخشی اما ماندگار می‌تواند جوانه‌های بهبودهای جدی در سال‌های نه چندان نزدیک باشد. و البته می‌دانم که این تجربه با اصول کار در شرایط نزدیک به ایده‌آل تفاوت زیادی دارد.

·         تجربه 4: تعریف یک ماهیت و یا یک بخش به‌عنوان مدیریت دانش ذهن هر مدیری را که درگیر پیچیدگی و روزمرگی است و هرروز تحت فشار جهت کم کردن نیرو و تعدیل سازمانی است را مشغول می کند. چگونه می‌توان انتظار داشت که یک مدیر اقدام به ایجاد یک ساختار جدید به‌عنوان مدیریت دانش نماید، در حالی‌که بیشترین دستاورد آن بیش از یک بانک اطلاعاتی نیست، دیگر اینکه اگر سازمانی (نظیر اکثر سازمان‌های موجود) صرفاً بر اساس سلایق و تجارب شخصی و بدون توجه به دانش و تجارب دیگران تصمیم‌گیری و اقدام نماید، نیازی به مدیریت دانش ندارد. پس اقدام به ایجاد مدیریت دانش فرآیندی است که باید از لایه‌های زیرین سازمان (مدل‌های ذهنی، فرهنگ و رفتار سازمانی) آغاز شود. به‌طوری که مدیران برای دستیابی به اهداف و انجام عملیات سازمان هیچ چاره‌ای جز توجه و توسعه مدیریت دانش نداشته باشند و مدیریت دانش را برای اثربخشی بیشتر سازمان و برنامه‌های آن و نه مدیریت دانش را برای مدیریت دانش در نظر بگیریم.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 4: آنچه من دیده‌ام این است که همواره مشکلات خیلی واضحی در سازمان را می‌توان با راهکارهایی که مدیریت دانش در اختیار ما قرار می‌دهد حل کرد. به نظر من تغییر مد‌ل‌های ذهنی از طریق نشان دادن ارزش خلق شده ایجاد می‌شود، نه سخنرانی‌ها و ..... البته ویژگی‌های مدیر و سازمان جای خود را دارد. بسیاری از سازمان‌های ما در تعریف منطقی یک سازمان نمی‌گنجند.

·         تجربه 5: پیش از آغاز به کار باید بپرسیم که بابت چه نیازی، سازمان تصمیم به پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش گرفته است؟ از آنجا که معمولاً این نیاز مشخص نیست، لذا فرآیند پیاده‌سازی شکل کلی و بدون هدف به خود می‌گیرد و منافع و دستاوردهای حاصل نیز نامشخص است. چون در ابتدای پیاده‌سازی نمی‌دانستیم چه مشکلی و چه نیازی داریم، در انتهای کار متوجه نخواهیم شد که چه نتیجه‌ای حاصل شده است؟

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 5: متاسفانه سازمان‌های ایرانی بر اساس درک درست از نیازها به‌دنبال مدیریت دانش نمی روند. به همین دلیل است که به عقیده من تا پیش از ایجاد تصویر دقیق که بر اساس آن می‌توان مزیت‌ها و ارزش مورد نظر را نشان داد، بهتر است تا حد امکان از بیان عناوین کلی مدیریت دانش پرهیز کرد.

·         تجربه 6: تجربه نشان می‌دهد تشکل‌های غیر رسمی و دوستانه یکی از راه‌های مناسب برای انتقال درس آموخته‌ها در پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان می‌باشد. همچنین نوع فعالیت سازمان نیز در پیاده سازی مدیریت دانش موثر است.






نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
 
 
 
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic