شبکه تخصصی مدیریت دانش
درباره وبلاگ


هدف اصلی تشکیل این وبلاگ به اشتراک گذاشتن اموخته های مدیریت دانش است.
تلاشمان بر این است که هر چند روز یکبار یکی از موضوعات تخصصی مدیریت دانش را مورد بحث و تبادل نظر با جمعی از عزیزان و با  نظارت یکی از برجسته ترین اساتید این حوزه جناب اقای دکتر اخوان قرار دهیم.
در ضمن کسانی که تمایل دارند در شبکه تخصصی مدیریت دانش در تلگرام مرتبط با موضوع وبلاگ عضو شوند شماره خود را برای اینجانب ارسال کنند.



جمع بندی موضوع هفته در كانال مدیریت دانش به آدرس ذیل نیز قابل دسترسی می باشد:
https://telegram.me/knowledge_management

مدیر وبلاگ : مریم فیلسوفیان
مطالب اخیر




با توجه به نظرات دوستان جمع بندی نهایی توسط جناب آقای دکتر امید متولیان به شرح ذیل انجام پذیرفت:


·         تجربه 7: تجربه من بر این است که هدایت نیروهای کارشناسی درون سازمان از اقدامات مداخله مستقیم توسط مشاور اثربخش‌تر است. یکی از دلایل این است که در زمان کوتاهی که این مدیر معتقد به مدیریت دانش رو در راس سازمان داریم، بتوانیم توانایی در بخشی از بدنه سازمان ایجاد کنیم که در دوره‌های بعدی نیز موتور محرکه‌ای در داخل سیستم، اهداف مدیریت دانش را پیش برد. دلیل دیگر اینکه توفق یک‌باره کار بعد از خروج مشاور تأثیرات فرهنگی منفی بر بدنه سازمان خواهد داشت و تصور بر این است که زمان خروج مشاور، زمانی است که اکنون سازمان به بلوغ در مدیریت دانش رسیده است. البته مشکل این روش این است که تکان دادن بدنه لَخت برخی سازمان‌ها بسیار سخت است. ولی معمولا سازمانهایی که بدنه کارشناسی جوان دارند, علاقه مند هستند

·         تجربه 8: در یكی از سازمان‌ها، برای تغییر در نظام پرداخت پاداش، مباحث مرتبط با مدیریت دانش همانند میزان اشتراك دانش در عمل، مشاركت در تولید دانش و ... را به‌عنوان یكی از پارامترهای مؤثر به حساب آوردیم. این كار در یكی از دپارتمان‌های سازمان به‌عنوان پایلوت صورت پذیرفت كه در عمل نیز بازخور خوبی دریافت شد و پس از آن به كل سازمان تعمیم یافت.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 8: غیر در نظام پرداخت از آن اقداماتی است که هر اشتباه کوچکی در مسیر اجرا شاید به منزله شکست کل طرح شود. پیشگیری از نتایج نامطلوب در اندازه های بزرگ مهمترین دلیل اجرای پایلوت است. اما همیشه انتخاب پایلوت برای من سهل و ممتنع است. پایلوتی که در واقع نتایج قابل تعمیم بدهد و در عین حال قابل کنترل باشد. شما در انتخاب پایلوت به تجربه خاصی رسیده اید؟

o       دیدگاه دوم در مورد تجربه 8: در طرح پایلوت، انتخاب و مشاركت بخشی از كاركنان دپارتمان تحقیق و توسعه در این فرآیند به‌عنوان پایلوت، نحوه ورود به موضوع و همچنین  طبقات و سطح‌بندی پاداش در كنار انتظارات را برای دانشگران مشخص نمود.

·         تجربه 9: امکان هم‌افزایی دانش در بین کارکنان از محرک‌های مؤثری بود که وقتی بین افراد دانشی سازمان مطرح و سپس شروع شد باعث تعامل بسیار مثبت در بین آنان بود و هریک از این افراد سعی در مطالعه بیشتر و طرح موضوعات با ارزش تر در این جلسات تعاملی بود به نحوی که در بین همکاران خود شاخص‌تر باشد، نتیجه تکرار این جلسات، رسیدن به مشخصات محصولاتی می‌شدیم که با پیشنهاد خود افراد مطرح شده بود و هم آنان برای توسعه اون مشخصات تلاش می‌کردند که ثابت کنند نظراتشان درست بوده (در شرکت نرم‌افزاری).

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 9: من هم شاهد این فضای رقابت مثبت و همراه با هم افزایی در مجموعه های نرم افزاری به ویژه توسعه دهندگان نرم افزار بوده ام. به نظر من اگر بتوان این ویژگیها را درست شناسایی کرد شاید برای الگو برداری در تیمهای کاری دیگر نیز مفید واقع شود.

·         تجربه 10: برخی از تجربیات من طی چند سال اخیر از استقرار مدیریت دانش:

‌أ.         تعریف و استفاده از ابزارهای مدیریت دانش متناسب با بلوغ و فرهنگ سازمانی

‌ب.     توجه به تدوین استراتژی دانش هم‌سو با استراتژی‌های کسب و کار سازمان

‌ج.       توجه ویژه به اصلاح فرآیندهای سازمانی با نگاه دانش محور و پرهیز از استفاده از ساختار و فرآیند جدید

‌د.        عدم تعریف پروژه پیاده‌سازی و داشتن انتظار از مشاور برای پیاده‌سازی مدیریت دانش

‌ه.        رسیدن به یک تعریف و نگرش واحد در بین ذینفعان سازمان برای برآوردن انتظارات

‌و.        تلاش برای تعریف سنجه‌های قابل اندازه‌گیری و محاسبه و تاثیرگذار بودن آن در عملکرد واحدها به طوری که در گزارش‌های کلان سازمان مورد توجه قرار بگیره. به‌طور مثال سنجه‌هایی همچون کاهش هزینه و ارتقای کیفیت و .. به‌واسطه استفاده. کسب یا خلق دانش.

‌ز.        در سازمان به‌گونه‌ای استقرار دهیم که واحدها یا مدیریت ارشد سازمان از یک نفر یا یک واحد انتظار نداشته باشند بلکه آن‌را وظیفه همه و مخصوصاً مطالبه مدیر ارشد سازمان بدانند به‌عنوان یک ارزش.

‌ح.       استفاده هدفمند از سیستم‌های انگیزشی متناسب با عملکرد و خلق ارزش واقعی در برخی از سازمان‌ها به‌علت تعریف نامناسب از دانش و خروجی ها پاداش‌ها پرداخت و یا پاداش باعث شرطی و اختیاری شدن فعالیت دانشی (ثبت تسهیم یا استفاده می‌شود)

‌ط.      توجه بیشتر به استفاده از دانش و یا عمل‌گرایی به جای تمرکز به ثبت دانش

‌ی.      در جمع‌بندی می‌توان گفت هر سازمان شرایط خاص خود را دارد و بدون آشنایی کامل با فرهنگ رویه ها و ... نمی‌توان از ابزار یا تجربه سازمان های دیگر استفاده کرد

·         تجربه 11: یکی از تجربیات من در مسیر استقرار این بوده که پاداشهای مالی مستقیم برای جلب حمایت و کاهش مقاومت در سازمان اغلب اثر معکوس دارد.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 11 (مخالف): میزان و مقدار آن نیز مهم است در یکی از کارهای پروژه‌ای، شرکت یکی از کارکنان پیشنهادی داد که موجب کاهش 400 میلیونی هزینه ساخت شد و در مقابل مبلغی کمتر از 500 هزار تومان پاداش گرفت که موجب نارضایتی گردید و دیگر مشارکت نکرد.

o       دیدگاه دوم در مورد تجربه 11 (موافق): 400 میلیون صرفه‌جویی ترکیبی از دانش این فرد و زیرساخت‌ها و امکانات و سرمایه و تجهیزات و همکارانی است که در کنار این فرد در آن سیستم وجود دارند. پس از این 400 میلیون شاید 4 میلیونش سهم این فرد باشه که عملاً این مبلغ رو به عنوان حقوق دریافتی در پایان ماه دریافت می‌کند.

o       دیدگاه سوم در مورد تجربه 11 (موافق): پاداش‌های مالی مستقیم، سیستم رو مریض می‌کند. بهتر است پاداش‌های مالی به نتایج وصل شود و در بازه های 6 ماهه یا سالیانه به‌عنوان یکی از معیارهای تعیین کارانه قرار گیرد. صرف پاداش مستقیم بابت مشارکت بدون ارزیابی نتیجه، سیستم‌ها را در کوتاه مدت فعال می‌سازد و در میان مدت مشارکت به شدت کم می‌شود. نمودار مشارکت در طول زمان در عمل کاملا شبیه منحنی توزیع نمایی است.

o       دیدگاه چهارم در مورد تجربه 11 (موافق): به عقیده من هم پاداش باید کاملاً مرتبط با ارزشی باشد که ایجاد شده است. در غیر این صورت و اگر بخواهیم آن پاداش را به مشارکت ارتباط دهیم مشارکت از یک رفتار عادی و هنجار تبدیل به معامله می‌کند.

o       دیدگاه پنجم در مورد تجربه 11: من هم در یک سازمان دیدم که برای ترغیب همکاران به حضور و مشارکت با یک فرمول پیچیده پاداش‌هایی در نظر گرفته بودند. متاسفانه هم مشارکت‌ها فقط متناسب با پارامترهای مدل پاداش شکل گرفته بود و در عمل هیچ اقدام یکپارچه و ارزش آفرینی ایجاد نمی‌شد. بلافاصله با مشکلات مالی سازمان نه تنها مشارکت ادامه پیدا نکرد، بلکه موجب نارضایتی جدی پرسنل گردید.

o       دیدگاه ششم در مورد تجربه 11 (موافق): پاداش مدیریت دانش باید در راستای مدیریت دانش باشد مثلا آموزش و یادگیری راهکارهای پرداخت پاداش هستند. در پروژه‌های تحقیقاتی که ارزش افزوده بالایی دارد، الزامات دیگری باید به‌کارگرفته شود یکی از این راهکارها مشارکت در سود حاصله است که میتواند بلند مدت و به میزان مناسب باشد.

o       دیدگاه هفتم در مورد تجربه 11 (مخالف): وقتی کسی با دانش 400 میلیون از هزینه ای کم می کند توقع دارد درصدی از این کاهش را به عنوان پاداش دریافت کند. کلاس درس به چه دردش می‌خورد؟

o       دیدگاه هشتم در مورد تجربه 11 (موافق): یک تصور غلط در سیستم دولتی وجود داره کارمند اگر کاملاً بی‌مسئولیت و بدون خروجی سر جایش نشست، حقوق می‌گیرد و به محض اینکه کوچک‌ترین اقدامی در راستای اهداف سازمان انجام داد مستحق پاداش می‌شود.

·         تجربه 12: به‌نظر می‌رسد اولین گام برای استقرار مدیریت دانش با توجه به تجارب بنده تدوین راهبرد و فرهنگ‌سازی در سطح مدیریت ارشد سازمان با هدف پشتیبانی و هدایت برنامه استقرار است تا تخصیص منابع به نحو مطلوب صورت گیرد.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 12: ‌بر اساس آنچه من در چند مجموعه مختلف دیده‌ام، تا مدیر/ مدیران ارشد سازمان اعتقاد جدی به نگاه دانش محور در مدیریت و در نتیجه استقرار نظامات سازمان با نگاه دانش محور نداشته باشند، انتظار دستیابی به این هدف شاید توهمی بیش نباشد. در یکی دو نمونه از سازمان‌ها جدیت و اعتقاد مدیر باعث شده که علی‌رغم مشکلات جدی در نظام اداری، به‌تدریج برخی از کارکردها ایجاد گردد و نگاه دانش محور را در کارکردهای اجرایی سازمان ببینیم. در مجموعه‌های دیگری که این اهتمام مدیریت ارشد به هر دلیلی وجود نداشته، در بهترین حالت برای کارکردهایی خاص از سازمان (مثل نظام مدیریت پروژه یا ...) موفق به اجرا شده ایم. فرهنگ جریانی است که باید مانند آبشار از بالا جریان یابد و در غیر این‌صورت بر اساس آنچه من یاد گرفته ام نمی‌توانیم انتظار اقدامات جامع و ماندگار فرهنگی داشته باشیم.

o       دیدگاه دوم در مورد تجربه 12: کاهش فرایندهای اداری و تسریع در انجام امور و به اصطلاح افقی سازی هرم یکی از روش‌های خلاقانه بوده که انگیزش را در افراد دانشی بیشتر کرده و در نتیجه فرایند مدیریت دانش روان تر جاری می‌شود.

·         تجربه 13: تجربیات حاصل از فعالیت‌های انجام شده برای استقرار مدیریت دانش در یک شرکت:

‌أ.         از برگزاری دوره آموزشی با عنوان مدیریت دانش در ابتدای امر خودداری شود زیرا این امکان وجود دارد که برداشت اشتباه موجود از سیستم‌های مدیریتی مبنی بر غیراثربخش و حتی دکوراتیو بودن این سیستم‌ها به مدیریت دانش نیز اطلاق شود و روند همکاری ها کمتر شود.

‌ب.     یک فعالیت مهم در ابتدای کار، شناسایی مصادیق مدیریت دانش در روال‌های جاری سازمان است به این ترتیب استقرار مدیریت دانش با تسهیل بیشتری قابل انجام است در حقیقت شاید بعضی جاها لازم نباشد چرخ از اول اختراع شود.

‌ج.       شناسایی گروه پیشتاز تغییر در زمینه استقرار مدیریت دانش نیز مفید است.

‌د.        تمرکز روی گروه‌های کارگری

‌ه.        ثبت درس آموخته ها نزدیک به زمان وقوع آنها

‌و.        تغییر روالهای اجرایی حسب درس آموخته ها

‌ز.        توجه به نرم افزار به عنوان یکی از آخرین گامها

‌ح.       استفاده از کلیه ظرفیت‌های موجود (TQM، جلسات مدیریتی،..)  برای استقرار مدیریت دانش 





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :




با توجه به نظرات دوستان جمع بندی نهایی توسط  جناب آقای دکتر امید متولیان به شرح ذیل انجام پذیرفت:


·         تجربه 1: در سازمان‌های بزرگ، در آغاز مسیر بهتر است مستقیماً به نام مدیریت دانش اشاره نشود. ما کارهایی را برنامه‌ریزی می‌کنیم که یا مستقیم یا غیر مستقیم در راستای استقرار مدیریت دانش سازمانی است،‌ اما نامی از مدیریت دانش نیست. به‌عبارت دیگر بیشتر توجه به رسم است تا اسم.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 1 (مخالف): آغاز یک پروژه مدیریت دانش باید با اشاره مستقیم به آن باشد چرا که این رویکرد، یک پارادایم جدید در سازمان است و با توجه به نیاز به یک برنامه حداقل پنج ساله نمی‌توان آن را مخفیانه انجام داد به‌علاوه اولین اصل موضوع مدیریت تغییر است که به همین دلیل نیاز به صراحت لازم دارد اولین اصل مدیریت تغییر نیز ضرورت تغییر است. اگر به مدیریت دانش به‌عنوان یک پارادایم بعد از عصر اطلاعات نگاه کنیم، سازمان نیازمند تحول است. بنابراین ضروری است. اما اگر آن‌را در فرآیند جذب، ذخیره، به اشتراک‌گذاری و به کارگیری دانش محدود کنیم، دستاوردهای آن چشم‌گیر نخواهد بود. تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده نیازمند برنامه تغییر مدون و قابل نشان دادن است باید ضرورت آن را نشان داد وگرنه هیچ مدیر کاربلدی برای هدف ناشناخته هزینه صرف نمی‌کند.

o       دیدگاه دوم در مورد تجربه 1 (موافق): با توجه به گستردگی ابعاد انسانی تغییرات ناشی از مدیریت دانش، توجه به مدیریت تغییر یک گام پیش از هر اقدامی در این زمینه ضروریست. ضروت عدم عدم صراحت اولیه در اجرا نیز معطوف به همین امر است.

o       دیدگاه سوم در مورد تجربه 1: توجه به مقاومت سازمانی بسیار کلیدی است و می‌تواند باعث شکست زودرس اقدامات شود.

·         تجربه 2: در سازمان ما مدیریت دانش بیشتر جمع کننده دانش است و متاسفانه دستاوردی برای سازمان ایجاد نکرده است. اعتقاد مدیران سازمان ما این است که مدیریت دانش برای ما ارزشی ایجاد نمی‌کند.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 2: استفاده از دانش باید کششی باشد نه فشاری، به دلیل اینکه در این سازمان نگاه کششی وجود نداشته، دستاوردی را احساس نمی‌کنند.

·         تجربه 3: در استقرار نظام مدیریت دانش، ارایه دستاوردهای كوتاه مدت را در كنار دستاوردهای بلند مدت حتماً باید مد نظر قرار داد. در غیر این صورت «امكان» از دست دادن حمایت مدیریت ارشد برای ادامه مسیر مدیریت دانش وجود دارد.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 3 (موافق): به نظر من هم توجه به Quick win یا اقدامات کوتاه مدت یا به زبان دیگر بسته‌های موفقیت  pocket of success بسیار کلیدی است.

o       دیدگاه دوم در مورد تجربه 3 (مخالف): مشوق اجرای مدیریت دانش مگر پایین دست سازمان بوده که با عدم مشاهده دستاوردهای کوتاه مدت، مدیریت ارشد جا می‌زند؟

o       دیدگاه سوم در مورد تجربه 3 (موافق): نرخ جابجایی مدیران و عمر مدیریت معمولاً در سازمان‌های ایرانی چندان به درازا نمی‌كشد. همین امر، اصرار آنان به مشاهده دستاوردهای هر حوزه در زمان مدیریتی خود را دو چندان می‌كند. این امر ب‌خصوص در سازمان‌های دولتی نمود بیشتری دارد.

o       دیدگاه چهارم در مورد تجربه 3 (مخالف): من معتقدم چیزی بنام quick win نداریم و دانش در سازمان مانند فرهنگ است که با رشد آن، همه شئونات سازمان به تدریج در حال رشد خواهد بود و لذا برجسته کردن بعضی نقاط به عنوان quick win یک نوع سرگرمی بیشتر نیست.

o       دیدگاه پنجم در مورد تجربه 3: نوع نگاه حاکم بر این تجربه کاملاً نشان می‌دهد که هنگام اظهار نظر در مورد تأثیر مدیریت دانش در سازمان‌ها، سازمان‌های دولتی به ذهن‌ها متبادر می‌شود و از آنجا ناشی می‌شود که عمده  مالکیت سازمان‌ها واقعا دولتی است و مدیریت دولتی نمی‌تواند محرک‌های لازم جهت راه‌اندازی توانمند سازمان‌ها را فعال کند.

o       دیدگاه ششم در مورد تجربه 3 (موافق): نگاه مخالف با این تجربه نشان می‌دهد تفاوت روی تعریف quick win است. من هم کاملاً اعتقاد دارم مدیریت مبتنی بر دانش ناچاراً برای اینکه درست عمل کند باید جزیی از فرهنگ سازمان باشد یا به عبارتی فرهنگ سازمان با این نگاه بنا شود. اما تغییر فرهنگ کاری بسیار بسیار دشوار  و زمان‌بر است. quick win ها تسهیل کننده تغییر فرهنگ هستند. به‌‌عنوان مثال در فضای یک سازمان بزرگ مانند یک وزارت‌خانه یا سازمان‌های بزرگی در کشور ما تقریباً بدون استثنا دولتی هستند، حرف از یک اقدام بلند مدت 10 ساله تقریباً یک شوخی است. شما در یک وزارت‌خانه که در یک دوره‌ای یک وزیر یا مدیر ارشدی دیگر تمایل به این نگاه را دارد، مجبورید برای بقای یک حرکت روی نیازهای اصلی تمرکز کنید و اقدامات را بر آن مبنا تعریف کنید. مثلاً اگر بخشی از سازمان مورد نظر پروژه محور است و آسیب‌ها و عارضه‌‌هایی مانند هزینه بالای پروژه‌های تکراری را دارد، اگر این عارضه را با نگاه دانش محور برطرف کردید به عقیده من این یک quick win است. به این شکل شما بدون اینکه نامی از مدیریت دانش برده باشید معضلی را حل کرده‌اید. اگر موفق به حل مشکل شدیم و ارزش به سازمان نشان داده شد می‌توانیم گام‌های بعدی را برداریم.

o       دیدگاه هفتم در مورد تجربه 3 (موافق): من فکر می‌کنم نتیجه این اقدامات می‌تواند تغییر فرهنگ باشد. اما تغییر فرهنگ زمان‌بر است. البته این زمان بستگی به عوامل مختلف زیادی داره.

o       دیدگاه هشتم در مورد تجربه 3: البته من شخصاً‌ موردی را هم دیدم که مدیر ارشد آنقدر اعتقاد داره به این موضوع که نیازی به این شیوه‌ها نیست، البته طی این سالها فقط یک سازمان و البته نه خیلی بزرگ.

o       دیدگاه نهم در مورد تجربه 3 (مخالف): این مسیر پسندیده است ولی متاسفانه مورد نظر مدیر اجرایی - نمایشی نیست. مدیر نمایشی به‌دنبال جلوه دادن مواردی است که عنوانش از اثرش بیشتر است که بتواند تا حدی حتی آنرا رسانه‌ای کند.

o       دیدگاه دهم در مورد تجربه 3: تصور بنده این است که اگر با دو پیش فرض این مطلب رو بخوانیم کاملا درست است: 1. ما در جایگاه مجری پیاده‌سازی باشیم- 2. بخواهیم در سازمان‌های دولتی فعلی کار را پیش بریم که البته هر دو فرض در پرسش هفته گنجانده شده است.

o       دیدگاه یازدهم در مورد تجربه 3 (موافق): من جداً معتقدم با توجه به معایب ذاتی سازمان دولتی از یک طرف و معایب خاصی که به شکل‌های مختلف ما در سازمان‌های دولتی خودمان با آنها مواجهیم (وزن بیشتر را به عقیده من معایب عام دارد) تصور اینکه بتوانیم مدیریت دانش محور داشته باشیم تصور اشتباهی است. تجربه ناقص من می‌گوید که اصلاح‌های کوچک و بخشی اما ماندگار می‌تواند جوانه‌های بهبودهای جدی در سال‌های نه چندان نزدیک باشد. و البته می‌دانم که این تجربه با اصول کار در شرایط نزدیک به ایده‌آل تفاوت زیادی دارد.

·         تجربه 4: تعریف یک ماهیت و یا یک بخش به‌عنوان مدیریت دانش ذهن هر مدیری را که درگیر پیچیدگی و روزمرگی است و هرروز تحت فشار جهت کم کردن نیرو و تعدیل سازمانی است را مشغول می کند. چگونه می‌توان انتظار داشت که یک مدیر اقدام به ایجاد یک ساختار جدید به‌عنوان مدیریت دانش نماید، در حالی‌که بیشترین دستاورد آن بیش از یک بانک اطلاعاتی نیست، دیگر اینکه اگر سازمانی (نظیر اکثر سازمان‌های موجود) صرفاً بر اساس سلایق و تجارب شخصی و بدون توجه به دانش و تجارب دیگران تصمیم‌گیری و اقدام نماید، نیازی به مدیریت دانش ندارد. پس اقدام به ایجاد مدیریت دانش فرآیندی است که باید از لایه‌های زیرین سازمان (مدل‌های ذهنی، فرهنگ و رفتار سازمانی) آغاز شود. به‌طوری که مدیران برای دستیابی به اهداف و انجام عملیات سازمان هیچ چاره‌ای جز توجه و توسعه مدیریت دانش نداشته باشند و مدیریت دانش را برای اثربخشی بیشتر سازمان و برنامه‌های آن و نه مدیریت دانش را برای مدیریت دانش در نظر بگیریم.

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 4: آنچه من دیده‌ام این است که همواره مشکلات خیلی واضحی در سازمان را می‌توان با راهکارهایی که مدیریت دانش در اختیار ما قرار می‌دهد حل کرد. به نظر من تغییر مد‌ل‌های ذهنی از طریق نشان دادن ارزش خلق شده ایجاد می‌شود، نه سخنرانی‌ها و ..... البته ویژگی‌های مدیر و سازمان جای خود را دارد. بسیاری از سازمان‌های ما در تعریف منطقی یک سازمان نمی‌گنجند.

·         تجربه 5: پیش از آغاز به کار باید بپرسیم که بابت چه نیازی، سازمان تصمیم به پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش گرفته است؟ از آنجا که معمولاً این نیاز مشخص نیست، لذا فرآیند پیاده‌سازی شکل کلی و بدون هدف به خود می‌گیرد و منافع و دستاوردهای حاصل نیز نامشخص است. چون در ابتدای پیاده‌سازی نمی‌دانستیم چه مشکلی و چه نیازی داریم، در انتهای کار متوجه نخواهیم شد که چه نتیجه‌ای حاصل شده است؟

o       دیدگاه یکم در مورد تجربه 5: متاسفانه سازمان‌های ایرانی بر اساس درک درست از نیازها به‌دنبال مدیریت دانش نمی روند. به همین دلیل است که به عقیده من تا پیش از ایجاد تصویر دقیق که بر اساس آن می‌توان مزیت‌ها و ارزش مورد نظر را نشان داد، بهتر است تا حد امکان از بیان عناوین کلی مدیریت دانش پرهیز کرد.

·         تجربه 6: تجربه نشان می‌دهد تشکل‌های غیر رسمی و دوستانه یکی از راه‌های مناسب برای انتقال درس آموخته‌ها در پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان می‌باشد. همچنین نوع فعالیت سازمان نیز در پیاده سازی مدیریت دانش موثر است.






نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

نظرات دوستان:

امید متولیان: به‌عنوان نمونه، یکی از تجارب من طی سال‌های گذشته این است که در سازمان‌های بزرگ، در آغاز مسیر بهتر است مستقیماً به نام مدیریت دانش اشاره نشود. ما کارهایی را برنامه‌ریزی می‌کنیم که یا مستقیم یا غیر مستقیم در راستای استقرار مدیریت دانش سازمانی است،‌ اما نامی از مدیریت دانش نیست. به‌عبارت دیگر بیشتر توجه به رسم بکنیم تا اسم.

گاهی اوقات مدیران از سرمایه‌گذاری روی یک نام جدید واهمه دارند در حالی‌که اگر مفهوم ارزشمندی را برای ایشان تشریح کنیم که از اقدامی که دستاوردی عایدشان می‌شود، استقبال می‌کنند و به این ترتیب کار انجام می‌شود.

بعد از انجام چند بهبود از این دست،‌ می‌توان تصویر جامع‌تری را به ایشان نشان داد.

متاسفانه سازمانهای ایرانی بر اساس درک درست از نیازها بدنبال مدیریت دانش نمی روند. به همین دلیل است که به عقیده من تا پیش از ایجاد تصویر دقیق که بر اساس آن میتوان مزیتها و ارزش مورد نظر را نشان داد، بهتر است تا حد امکان از بیان عناوین کلی مدیریت دانش پرهیز کرد.

آنچه من دیده ام این است که همواره مشکلات خیلی واضحی در سازمان را میتوان با راهکارهایی که مدیریت دانش در اختیار ما قرار میدهد حل کرد. به نظر من تغییر مدلهای ذهنی از طریق نشان دادن ارزش خلق شده ایجاد میشود نه سخنرانی ها و ..... البته ویژگی های مدیر و سازمان جای خود را دارد. بسیاری از سازمانهای ما در تعریف منطقی یک سازمان نمیگنجند

یکی از تجربیات من در مسیر استقرار این بوده که پاداشهای مالی مستقیم برای جلب حمایت و کاهش مقاومت در سازمان اغلب اثر معکوس دارد.

در یک سازمان دیدم که برای ترغیب همکاران به حضور و مشارکت با یک فرمول پیچیده پاداشهایی در نظر گرفته بودند. متاسفانه هم مشارکتها فقط متناسب با پارامترهای مدل پاداش شکل گرفته بود و در عمل هیچ اقدام یکپارچه و ارزش آفرینی ایجاد نمیشد. بلافاصله با مشکلات مالی سازمان نه تنها مشارکت ادامه پیدا نکرد، بلکه موجب نارضایتی جدی پرسنل گردید

چون موضوع این هفته بیان تجارب ما در فرآیند استقرار است، بر اساس آنچه من در چند مجموعه مختلف دیده‌ام، تا مدیر/ مدیران ارشد سازمان اعتقاد جدی به نگاه دانش محور در مدیریت و در نتیجه استقرار نظامات سازمان با نگاه دانش محور نداشته باشند، انتظار دستیابی به این هدف شاید توهمی بیش نباشد. در یکی دو نمونه از سازمان‌ها جدیت و اعتفاد مدیر باعث شده که علی‌رغم مشکلات جدی در نظام اداری، به تدریج برخی از کارکردها ایجاد گردد و نگاه دانش محور را در کارکردهای اجرایی سازمان ببینیم. در مجموعه‌های دیگری که این اهتمام مدیریت ارشد به هر دلیلی وجود نداشته، در بهترین حالت برای کارکردهایی خاص از سازمان (مثل نظام مدیریت پروژه یا ...) موفق به اجرا شده ایم. فرهنگ جریانی است که باید مانند آبشار از بالا جریان یابد و در غیر این‌صورت بر اساس آنچه من یاد گرفته ام نمی‌توانیم انتظار اقدامات جامع و ماندگار فرهنگی داشته باشیم

علی: تجربیات اینجانب دلالت بر شروع پروژه مدیریت دانش با اشاره مستقیم به مدیریت دانش دارد این رویکرد یک پارادایم جدید در سازمان است و با توجه به نیاز به یک برنامه حداقل پنج ساله نمیتوان آن را مخفیانه انجام داد بعلاوه اولین اصل موضوع مدیریت تغییر است که به همین دلیل نیاز به صراحت لازم دارد اولین اصل مدیریت تغییر نیز ضرورت تغییر است. اگر به مدیریت دانش به عنوان یک پارادایم بعد از عصر اطلاعات نگاه کنیم سازمان نیازمند تحول است بنابراین ضروری است اما اگر آنرا در فرایند جذب ، ذخیره ، به اشتراک گذاری و به کارگیری دانش محدود کنیم دستاوردهای آن چشمگیر نخواهد بود تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده نیازمند برنامه تغییر مدون و قابل نشان دادن است باید ضرورت آن را نشان داد وگرنه هیچ مدیر کاربلدی برای هدف ناشناخته هزینه صرف نمی کند

اسماعیل نور محمدی: در سازمان ما مدیریت دانش بیشتر جمع کننده دانش هستش و متاسفانه خروجی صفر...  دیروز یکی از مدیران با بنده صحبت میکردند و اعتراضشون این بود که مدیریت دانش چیزی به ما نمیده... !

نقطه سفارش منابع انسانی دقیقا چیزیه که تو سازمان ما امروز دنبالش هستند...  دقیقا مثل نقطه سفارش در انبار... ایده خوبی هستش ولی پیاده سازی آن مستلزم شناسایی گلوگاه های دانشی و موجود بودن نقشه دانشی وکامل هستش

دکتر اخوان: ارایه دستاوردهای كوتاه مدت را در كنار دستاوردهای بلند مدت حتما باید مد نظر قرار داد...

 در غیر این صورت "امكان" از دست دادن حمایت مدیریت ارشد برای ادامه مسیر مدیریت دانش وجود دارد...

در یكی از سازمانها، برای تغییر در نظام پرداخت پاداش، مباحث مرتبط با مدیریت دانش همانند میزان اشتراك دانش در عمل، مشاركت در تولید دانش و ... را بعنوان یكی از پارامترهای موثر به حساب آوردیم. این كار در یكی از دپارتمانهای سازمان به عنوان پایلوت صورت پذیرفت كه در عمل نیز بازخور  خوبی دریافت شد و پس از آن به كل سازمان تعمیم یافت. در طرح پایلوت، انتخاب و مشاركت بخشی از كاركنان دپارتمان تحقیق و توسعه در این فرایند بعنوان پایلوت، نحوه ورود به موضوع و همچنین  طبقات و سطح بندی پاداش در كنار انتظارات را برای دانشگران مشخص نمود

اشنه در: تعریف یک ماهیت و یا یک بخش به عنوان مدیریت دانش ذهن هر مدیری را که درگیر پیچیدگی و روزمرگی هستند و هرروز تحت فشار جهت کم کردن نیرو و تعدیل سازمانی هستند چگونه می توان انتظار داشت که یک مدیر اقدام به یک ساختار جدید به عنوان مدیریت دانش نماید و آنهم بیشترین دستاورد آن بیش از یک بانک اطلاعاتی نیست، دیگر اینکه اگر سازمانی (نظیر اکثر سازمان های موجود) صرفا بر اساس سلایق و تجارب شخصی و بدون توجه به دانش و تجارب دیگران تصمیم گیری و اقدام نماید نیازی به مدیریت دانش ندارد. پس اقدام به ایجاد مدیریت دانش فرایندی است که باید از لایه های زیرین سازمان (مدل هآی ذهنی، فرهنگ و رفتار سازمانی ) آغاز شود. بطوری که مدیران برای دستیابی به اهداف و انجام عملیات سازمان هیچ چاره ای جز توجه و توسعه مدیریت دانش نداشته باشند، و مدیریت دانش را برای اثربخشی بیشتر سازمان و برنامه های آن و نه مدیریت دانش را برای مدیریت دانش در نظر بگیریم

دکترزاهدی: تجربه نشان می دهد تشکل های غیر رسمی و دوستانه یکی از راه های مناسب برای انتقال درس آموخته ها در پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان می باشد. همچنین نوع فعالیت سازمان نیز در پیاده سازی مدیریت دانش موثر است.

کاهش فرایندهای اداری و تسریع در انجام امور و به اصطلاح افقی سازی هرم یکی از روش های خلاقانه بوده که انگیزش را در افراد دانشی بیشتر کرده و در نتیجه فرایند مدیریت دانش روان تر جاری می شود.

دکترکازرونی: هنگام اظهار نظر در مورد تاثیر مدیریت دانش در سازمان ها، سازمان های دولتی به ذهن ها متبادر می شود و از آنجا ناشی می شود که عمده  مالکیت سازمان ها واقعا دولتی است و مدیریت دولتی نمی تواند محرک های لازم جهت راه اندازی توانمند سازها را فعال کند.

امکان هم افزایی دانش در بین کارکنان از محرک های موثری بود که وقتی بین افراد دانشی سازمان مطرح و سپس شروع شد باعث تعامل بسیار مثبت در بین آنان بود و هر یک از این افراد سعی در مطالعه بیشتر و طرح موضوعات با ارزش تر در این جلسات تعاملی بود به نحوی که در بین همکاران خود شاخص تر باشد  نتیجه تکرار این جلسات، رسیدن به مشخصات محصولاتی می شدیم که با پیشنهاد خود افراد مطرح شده بود و هم آنان برای توسعه اون مشخصات تلاش می کردند که ثابت کنند نظراتشان درست بوده ( شرکت نرم افزاری ).

مسعود کیارش: تصور بنده این است که قبل از شروع باید بپرسیم که بابت چه نیازی, سازمان تصمیم به پیاده سازی نظام مدیریت دانش گرفته است؟ معمولا این نیاز مشخص نیست، لذا فرایند پیاده سازی شکل کلی و بدون هدف به خود می گیرد و منافع و دستاوردهای حاصل نیز نامشخص است.

چون در ابتدای پیاده سازی نمیدانستیم چه مشکلی و چه نیازی داریم, در انتهای کار متوجه نخواهیم شد که چه نتیجه ای حاصل شده.

تصور بنده اینه که اگر با دو پیش فرض این مطلب رو بخونیم کاملا درسته

1. ما در جایگاه مجری پیاده سازی باشیم.

2. بخواهیم در سازمانهای دولتی فعلی کار را پیش بریم.

که البته هر دو فرض در سوال هفته گنجانده شده

اما به صورت عمومی و در شرایط ایده آل یا نزدیک به ایده آل با quick win موافق نیستم

یکی از دلایل اینه که در زمان کوتاهی که این مدیر معتقد به مدیریت دانش رو در راس سازمان داریم, بتوانیم توانایی در بخشی از بدنه سازمان ایجاد کنیم که در دوره های بعدی نیز موتور محرکه ای در داخل سیستم, اهداف مدیریت دانش را پبش برد

دلیل دیگر اینکه توفق یکباره کار بعد از خروج مشاور تاثیرات فرهنگی منفی بر بدنه سازمان خواهد داشت و تصور بر این است که زمان خروج مشاور, زمانی است که اکنون سازمان به بلوغ در مدیریت دانش رسیده

البته مشکل این روش این است که تکان دادن بدنه لَخت برخی سازمانها بسیار سخت است

ولی معمولا سازمانهایی که بدنه کارشناسی جوان دارند, علاقه مند هستند

پاداش های مالی مستقیم سیستم رو مریض می کند.

بهتر است پاداشهای مالی به نتایج وصل شود و در بازه های 6 ماهه یا سالیانه به عنوان یکی از معیارهای تعیین کارانه قرار گیرد.

صرف پاداش مستقیم بابت مشارکت بدون ارزیابی نتیجه, سیستم ها را در کوتاه مدت فعال می سازد و در میان مدت مشارکت به شدت کم می شود.

نمودار مشارکت در طول زمان در عمل کاملا شبیه منحنی توزیع نمایی است.

شهاب شیدایی: برخی از تجربیات من طی چند سال اخیر از استقرار مدیریت دانش

۱- تعریف و استفاده از ابزارهای مدیریت دانش متناسب با بلوغ و فرهنگ سازمانی

۲- توجه به تدوین استراتژی دانش همسو با استراتژی های کسب و کار   سازمان

۳- توجه ویژه به اصلاح فرآیند های سازمانی با نگاه دانش محور و پرهیز از استفاده از ساختار و فرآیند جدید

۴- عدم تعریف پروژه پیاده سازی و داشتن انتظار از مشاور برای پیاده سازی مدیریت دانش

رسیدن به یک تعریف و نگرش واحد در بین ذینفعان سازمان برای برآوردن انتظارات

۶- تلاش برای تعریف سنجه های قابل اندازه گیری و محاسبه و تاثیر گذار بودن آن در عملکرد واحد ها به طوری که در گزارش های کلان سازمان مورد توجه قرار بگیره. به طور مثال سنجه هایی همچون کاهش هزینه و ارتقای کیفیت و .. بواسطه استفاده . کسب یا خلق دانش

۷- در سازمان به گونه ای استقرار دهیم که واحد ها یا مدیریت ارشد سازمان از یک نفر یا یک واحد انتظار نداشته باشند بلکه آن را وظیفه همه و مخصوصا مطالبه مدیر ارشد سازمان بدانند به عنوان یک ارزش

۸- استفاده هدفمند از سیستم های انگیزشی متناسب با عملکرد و خلق ارزش واقعی در برخی از سازمان ها به‌علت تعریف نامناسب از دانش و خروجی ها پاداش ها پرداخت و یا پاداش باعث شرطی و اختیاری شدن فعالیت دانشی(ثبت تسهیم یا استفاده می شود)

۹- توجه بیشتر به استفاده از دانش و یا عمل گرایی به جای تمرکز به ثبت دانش

در جمع بندی می توان گفت هر سازمان شرایط خاص خود را دارد و بدون آشنایی کامل با فرهنگ رویه ها و ... نمی توان از ابزار یا تجربه سازمان های دیگر استفاده کرد

جنیدی: در یکی از کارهای پروژه ای شرکت یکی از کارکنان پیشنهادی داد که موجب کاهش 400 میلیونی هزینه ساخت شد و در مقابل مبلغی کمتر از 500 هزار تومان پاداش گرفت که موجب نارضایتی گردید و دیگر مشارکت نکرد.

هاجرعطاران: من جداً معتقدم با توجه به معایب ذاتی سازمان دولتی از یک طرف و معایب خاصی که به شکل‌های مختلف ما در سازمان‌های دولتی خودمان با آنها مواجهیم (وزن بیشتر را به عقیده من معایب عام دارد) تصور اینکه بتوانیم مدیریت دانش محور داشته باشیم تصور اشتباهی است. تجربه ناقص من می‌گوید که اصلاح‌های کوچک و بخشی اما ماندگار می‌تواند جوانه‌های بهبودهای جدی در سال‌های نه چندان نزدیک باشد. و البته می‌دانم که این تجربه با اصول کار در شرایط نزدیک به ایده‌آل تفاوت زیادی دارد

یک مشکل استقرار مدیریت دانش البته در بعد ایجاد پایگاه داده کاهش نیروی انسانی است

به همین دلیل استقرار مدیریت دانش با سنگ اندازی مواجه می شود. یعنی نیروی کار متوجه می شود که تمام کار او را یک نرم افزاردر حداقل زمان ممکن و حداقل خطای ممکن انجام خواهد داد

مصطفی نجاتی: بنظر میرسد اولین گام برای استقرار مدیریت دانش با توجه به تجارب بنده تدوین راهبرد و فرهنگ سازی در سطح مدیریت ارشد سازمان با هدف پشتیبانی و هدایت برنامه استقرار است تا تخصیص منابع به نحو مطلوب صورت گیرد.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


نظرات دوستان:

ایمان:  بنظر من بهترین استفاده ای که میشه از شبکه هایه اجتماعی در حوزه مدیریت دانش انجام داد استخراج دانش مشتریان است

علاوه بر این شبکه هایه اجتماعی برای ارتباط دادن بخش های مختلف سازمان میتواند سازوکاری مناسب ، ارزان و دردسترس تری را بوجود بیاورد تا تسهیم دانش به سرعت انجام بگیرد.

شبکه هایه اجتماعی میتوانند وسیله هایه مناسبی جهت استخراج نیازهای سیستم های مدیریت دانش باشند

جنیدی: در گروهای تخصصی شبکه اجتماعی میتوان با طرح مسائل و مشکلات نظرات سایرین را دریافت کرد problem solving

یکی دیگر کاربردهای آن بستری برای جمع سپاری است به منظور جذب ایده و نوآوری crowdsourcing

دکترزاهدی: بررسی حاصل از تحقیقات نشان می دهد که ارتباطات درون گروهی و غیر رسمی نقش بسزایی در توسعه مدیریت دانش سازمانی دارند.

از سوی دیگر بخش عظیمی از سرمایه اجتماعی که شبکه های اجتماعب می باشند بر اساس ارتباط و صمیمیت سرمایه دانشی استوار می باشد. این سرمایه دانشی دارای یکسری باورهاو ارزش ها و هنجارهایی هستند که هر گاه در راستای اهداف سازمان باشند خواهند توانست نوعی هم افزایی در سازمان و تیم های کاری ایجاد نموده و بدین ترتیب اشاعه و توسعه دانش در سازمان صورت خواهد پذیرفت. همچنین هرگاه ابن امر در بین چند سازمان توسعه یابد در آن صورت شبکه اجتماعی توسعه یافته و نوعی برند سازی نیز انجام می شود. نکته اساسی در این راستا وجود سرمایه دانشی متعهد و متخصص بوده بگونه ای که مقوله شهروند سازمانی را به نحو مطلوب مراعات نماید.

مصطفی نجاتی: شبکه های اجتماعی ادبیات جدیدی را در مباحث مدیریت دانش با نام رایانش اجتماعی یا social computing را ایجاد کرده و به نظر میرسد در انتقال دانش در جوامع عمومی بخصوص فعالان دانشگاهی این امر بیشتر خود رانشان میدهد

شهره مسجدی: شبکه های اجتماعی برای شناسایی قوت و ضعف درون و میان سازمان های پژوهشی, کسب و کار و ملت ها برای هدایت سیاست های توسعه و بودجه های علمی تجزیه و تحلیل میشوند.(وارگاس2007)

مفهومی که در شبکه هایاجتماعی بیشتر اهمیت دارد, بررسی اعضای شبکه از لحاظ ساختاری و توجه به روابط آن هاست و کمتر ویژگی های فردی مدنظر است.

محققان معتقدند به این دلیل که شبکه های اجتماعی بر پایه وابستگی ها متقابل اعضا وفعالیت هایشان است, در تحلیل آن بیشتربر روی روابط به جای ویژگی ها یا صفات عناصر تمرکز کرد.

به طورکلی مزیت تجزیه و تحلیل شبکه های اجتماعی این است که به افراد کمک میکند که بفهمند چطور دانش حرفه ای را به شیوه ای موثر برای ارزیابی عملکرد افراد , گروهها یا کل شبکه اجتماعی به اشتراک بگذارند.

به عنوان نمونه, توجه به ارزیابی عملکرد شبکه اجتماعی یک پژوهشگر درون یک اجتماع تحقیقاتی میتواند معیار همکاری محققان را نشان دهد. به طور کلی تفاوت شبکه های اجتماعی غالبا بر اساس هدف و موضوع شکل گیری آنها می باشد. منظور از هدف , دلیل و انگیزه های اصلی کاربران برای عضویت و نوع ارتباطات آنان با یکدیگر در داخل شبکه است.

میتوان دسته بندی از انواع شبکه اجتماعی انجام داد که در حوزه های اطلاعاتی, تخصصی, آموزشی, سرگرمی, علمی و خبری تقسیم بندی کرد.

معرفی Linkedin: لینکداین یک شبکه اجتماعی برای حرفه ای هاست. به گزارش این سایت در اکتبر 2015, بالغ بر 400 میلیون عضو در سراسر جهان , یکی از محبوب ترین شبکه های دانشی در تبادل و انتقال تجربه و دانش فردی و سازمانی است.

این شبکه به 20 زبان مختلف, در بیش از 200 کشور دنیا قابل دسترسی است. بیشترین تعداد کاربران مربوط به کشور امریکا با 93 میلیون نفر و سپس هندوستان با 24, برزیل 16, بریتانیا 14 و کانادا 9 میلیون کاربر دارد. اکثریت گروههای راه اندازی شده در لینکداین در حوزه اشتغال, تجارت و تبادل اکادمیک میباشد. کاربران لینکداین میتوانند توانایی ها و مهارت های یکدیگر را تایید کرده و از آنها پشتیبانی کنند. این قابلیت همچنین به کاربران امکان میدهد به شکل کارامد درباره پروفایل های یکدیگر اظهار نظر کنند. این پشتیبانی و تایید براساس الگوریتم هایی است که مهارت های احتمالی کاربران را نمایش می دهد و کاربران نمی توانند درخواست تایید مهارتی را بدهند زیرا ممکن است فردی برای مهارتی که ندارد مورد تایید قرار بگیرد.

یکی از اصلی ترین کاربردهای شبکه های اجتماعی نخبه یابی در آنها و کشف مدل رفتاری آنها می باشد.

یافتن کاربران برجسته و خبره در شبکه, کاربرد و اهمیت زیادی در مدیریت دانش دارد. چرا که اگر بتوانیم کاربران مهم و مرکزی را شناسایی کنیم میتوانیم دانش را در مسیر درست هدایت کنیم.

مسعود کیارش: اعتبار سنجی دانش در شبکه های اجتماعی بسیار مهمی است. علیرغم اینکه این شبکه ها در تسهیم دانش بسیار موثرند و به عنوان منبعی در دسترس شناخته می شوند, ولی صحت داده ها, اطلاعات و دانش تسهیم شده در آنها معمولا مورد بحث است. دیگر اینکه همانگونه که اشاره کردم این شبکه ها بیشتر داده و اطلاعات انتقال می دهند و غنای لازم را ندارند. لذا انتقال دانش را برای آنها باید با احتیاط مطرح نمود. انتقال تجربه یا practice. بیشتر توسط این شبکه ها انجام می شود

مریم فیلسوفیان: شبکه‌های اجتماعی می‌توانند به عنوان ابزار قدرتمندی در خدمت مدیریت دانش باشند خصوصا اگر راهی باشد تا پیام‌ها، آگهی‌ها و اعلامیه‌های اینترنتی را دریافت و به اشتراک گذارد. در حقیقت برای برخی از شرکت‌ها چنین شبکه‌هایی بسیار مفیدتر از بسته‌های نرم‌افزاری تجاری مدیریت دانش می‌باشند. در این شبکه‌ها مواردی چون اطلاعات بازار، آگهی‌های فروش و مسافرتی و غیره توسط افراد به اشتراک گذاشته می‌شود. خارج از ساختارهای جبری اداری و قوانین ساختگی، این شبکه‌ها قادرند به طور غیر رسمی و به بهترین وجه کارایی داشته باشند.

حمیدرضا ضرغامی: در  open innovation  / نوآوری باز و جمع سپاری / crowdsourcing  شبکه های اجتماعی کاربردهای گسترداه ای دارند. البته اگر منظورتان شبکه های اجتماعی به معنای ابزارهای فضای مجازی باشد.

تکنیک های تحلیل شبکه های اجتماعی هم مباحث گسترده ی است که ربطی به این شبکه های اجتماعی (لزوماً) ندارد و خیلی هم پرکابرد هستند.

Social network analysis

منظور بنده است که بیشتر در علم سنجی استفاده می شود.

منظورم از پرکاربرد برای تحلیل های مدیریتی و به طور خاص مدیریت دانش بود.

به نظرم با ظهور تلگرام و شبکه هایی از این دست استفاده از لینکداین و شبکه های مشابه کم شده است.

 

 با توجه به نظرات دوستان جمع بندی نهایی توسط خانم مهندس مسجدی به شرح ذیل انجام پذیرفت:

1. شبکه های اجتماعی را میتوان در دو حوزه تقسیم بندی کرد:

* نودها, گره ها و یا بازیگران شبکه

** یالها و یا  ارتباطات موجود در یک شبکه

2. شبکه اجتماعی یکی از بهترین ابزارهای به روز جهت به اشتراک گذاری دانش و اطلاعات دربین بازیگران شبکه می باشد.

3. با وجود کاربردها و مزیت های فراوان شبکه های اجتماعی, بحث اعتبار سنجی اطلاعات داخل شبکه از موضوعات مهم این حوزه می باشد.

4. شبکه های اجتماعی را میتوان به دسته های اطلاعاتی, تخصصی, آموزشی, سرگرمی, علمی, خبری و تجاری تقسیم بندی کرد.

5. رویکرد problem solving و crowd sourcing از ویژگی های برجسته شبکه های اجتماعی به خصوص در دسته علمی و اطلاعاتی است.

6. Social network analysis. (SNA)

تجزیه و تحلیل شبکه های اجتماعی مانند عکسبرداری xray از یک شبکه فرایند نقشه کردن و تحلیل ارتباطات و جریان های بین افراد, گروه ها, سازمان ها, کامپیوترها و دیگر موجودیت ها و فرایندهای دانشی و اطلاعاتی در شبکه ها می باشد.

7. یافتن کاربران برجسته و خبره در شبکه, کاربرد و اهمیت زیادی در مدیریت دانش دارد. چرا که اگر بتوانیم کاربران مهم و مرکزی را شناسایی کنیم میتوانیم دانش را در مسیر درست هدایت کنیم.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
 
 
 
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات