تبلیغات
شبکه تخصصی مدیریت دانش - مطالب اردیبهشت 1395
 
شبکه تخصصی مدیریت دانش
درباره وبلاگ


هدف اصلی تشکیل این وبلاگ به اشتراک گذاشتن اموخته های مدیریت دانش است.
تلاشمان بر این است که هر چند روز یکبار یکی از موضوعات تخصصی مدیریت دانش را مورد بحث و تبادل نظر با جمعی از عزیزان و با  نظارت یکی از برجسته ترین اساتید این حوزه جناب اقای دکتر اخوان قرار دهیم.
در ضمن کسانی که تمایل دارند در شبکه تخصصی مدیریت دانش در تلگرام مرتبط با موضوع وبلاگ عضو شوند شماره خود را برای اینجانب ارسال کنند.



جمع بندی موضوع هفته در كانال مدیریت دانش به آدرس ذیل نیز قابل دسترسی می باشد:
https://telegram.me/knowledge_management

مدیر وبلاگ : مریم فیلسوفیان
مطالب اخیر




با توجه به نظرات دوستان جمع بندی نهایی توسط خانم مهندس مریم فیلسوفیان به شرح ذیل انجام پذیرفت:
 

برای جلب حمایت مدیران می‌توان راهکارهای مختلفی ارائه داد از جمله:

۱_ توجیه مدیران در خصوص پیاده‌سازی مدیریت دانش، به ویژه دستیابی به مزایای اقتصادی و ایجاد ارزش افزوده در سازمان، از طریق بیان مثال‌های واقعی و عینی.

۲_ قرار گرفتن میزان حمایت و پایبندی مدیران به استقرار مدیریت دانش به عنوان یک آیتم یا فاکتور در ارزیابی عملکرد مدیران.

۳_ طراحی نشان و جایزه سالانه مدیریت دانش ویژه مدیران، توسط سازمان‌های ذیربط و اعطای آن به مدیران برتر در زمینه حمایت از استقرار مدیریت دانش در سازمان مربوطه.

۴_ فرهنگ‌سازی در سازمان‌ها از طریق آموزش، به گونه‌ای که بحث مدیریت دانش به عنوان یک مطالبه عمومی در سازمان، مدیران را مجاب به حمایت نماید.

۵_ تنظیم نظام‌نامه و  دستورالعمل‌های دقیق در خصوص استقرار و استمرار مدیریت دانش در سازمان به گونه‌ای که نقش‌های افراد به ویژه مدیران در آن کاملا روشن و شفاف آمده باشد.

6_ کم کردن دغدغه های مدیران ارشد برای لمس شیرینی مدیریت دانش

7_ استفاده از دانش سازمانی برای کاهش هزینه های سازمان، مثلا استفاده از دانش خبرگان در بحث مهندسی ارزش پروژه ها

8_ درک و لمس واضح مدیریت از کاربرد مدیریت دانش در حل مسائل سازمانی

9_ تحریک مدیریت ارشد سازمان با توجه به انگیزه های مدیریت جهت افزایش بهره وری و رقابت پذیری بیشتر،  خود بخود محرک سازمان برای حرکت به سمت استفاده از قابلیت های مدیریت دانش خواهد بود.

10_ تصویب قانون دولت بر مبنای تخفیف مالیاتی برای شرکت های دانش بنیان که که برخی از مدیران را به سمت مدیریت دانش و مباحث آن جلب می کند.

11_ زدودن این اشتباه از مدیران که مدیریت دانش مقوله ای لوکس، ویترینی و نمایشی است.

12_ مدیریت دانش در صورتیکه اثربخشی شفاف شود به باور میرسد.

13_ هر تحول سازمانی احتیاج به یك وكیل مدافع خوب دارد، پس دفاع خوب می تواند گام مهمی در این راه باشد. مدافعین وپیاده سازان مدیریت دانش باید حتما سابقه اجرای داشته باشند.حداقل بعنوان یك مدیر میانی در سازمان فعالیت كرده باشند تا باروابط سازمانی تصمیم گیری ها .فرهنگ سازمان.روابط رسمی وغیر رسمی سازمان و...اشنا باشند

14_ وقتی از ارزشهای مدیریت دانش در سازمان صحبت میكنیم باید این ارزش برای مدیریت قابل لمس باشد،وقتی این اتفاق می افتد كه متناسب با كسب وكار سازمان بتوانیم هزینه منفعت کرد و به مدیریت ان را نشان داد.

15_ مدیریت دانش نباید با نام مدیریت دانش در سازمان معرفی شود. بسیاری اقدامات می توان انجام داد که نتیجه اش ارتقاء در دانش سازمان است ولی با نام های دیگر صورت گرفته است.

16_ انجام مهندسی ارزش و یا مهندسی مجدد فرآیندها و یا معماری سازمانی همگی در ارتقاء دانش سازمان موثرند. شناسایی نقاط گرد و خاکی سازمان و یا شناسایی گلوگاه ها نیز می تواند فرصت خوبی برای انجام پروژه مدیریت دانش باشد.

17_ فرهنگ سازی در بین مدیران و آموزش و توجیه آنها در این خصوص. این گام یکی از مشکل ترین مراحل در مرحله اقدام و عمل می باشد.

18_ مشاهده در عمل. مدیران را در طی دوره های مختلف با سازمان ها یا نهادهایی که ضرورت مدیریت دانش را درک کرده و مقدمات آن را در سازمان فراهم نموده اند، آشنا سازیم.

19_ ایجاد محیط آشوب. این کار معمولا به حالت شبیه سازی صورت می پذیرد و نبود مدیریت دانش در سازمان با استفاده از ابزارهایی همچون سناریو نویسی و آینده نگاری انجام می شود.

20_  مشارکت فعال در مراحل مختلف فرایند های مرتبط با مدیریت دانش، سنجش عملکرد دانشی افراد در سیستم های ارزیابی عملکرد، ارتقا، پاداش، تشویق و توبیخ ، ارزیابی عملکرد دانشی واحدها در هر دوره و متناسب با موقعیت و شرایط هر سازمان

21_ دستورالعمل اجرایی از طرف مدیریت کلان کشور جهت پیاده سازی معماری سازمانی است به شرط آنکه نهاد پیگیری وجود داشته باشد و یک عزم راسخ از بالا موجود باشد.

22_  در لایه های کارشناسی و مدیریت میانی احساس نیاز می شود و به مقامات ارشد انعکاس داده شود.

23_ نظربه های مختلف نشان میدهد که فراموشی سازمانی عامل مهمی در کسب دانش مفید است.

24_ با افزایش ارتباط بین دانشگاه و شرکت ها شاید بتوان مدیران را با مفاهیم دانشگاهی آشنا کرد.

25_ تعریف یک استراتژی بلند مدت توسط گروه فناوری اطلاعات سازمان که بتوان در دراز مدت سازمان را متحول کرد و نظر مدیریت را جلب کرد.

26_ سنجش شرایط و درجه و سطح و بلوغ سازمان برای متقاعد کردن مدیران بسیار اهمیت دارد.

27_ هم راستا کردن فعالیت ها و خروجی های مدیریت دانش با استراتژی و اولویت های سازمانی که با استفاده از تکنیک ها و ابزارها بتوان ضمن رفع خلا ها خروجی ها و اعتماد مدیران ارشد را جلب کرد.

28_ ایجاد فضای رقابتی بین مدیران ارشد سازمانها در خصوص مدیریت دانش

29_ تعریف پروژه ها به اندازه های کوچک و با دستاوردهای معین تا با برنامه های کوتاه مدت و برشمردن مزایای ان ها مدیران را تشویق به انجام کارهای به هم پیوسته نمود.

30_شکستن پروژه های مدیریت دانش شامل چند عنوان به هم پیوسته و یکپارچه ولی با نتایج مجزا و قابل لمس

31_ دسته اول مدیرانی هستند که می‌دانند عمر مدیریت آنها کوتاه است. اگر به‌دنبال حمایت چنین مدیری هستید، چاره‌ای ندارید جز اینکه نقشة‌ راه استقرار خود را به مراحل کوتاه تقسیم کنید به ‌گونه‌ای که در مقاطع زمانی کوتاه، بتوانید در کنار کار اصلی خود برای مدیر دستاوردی بسازید که مدیریت دانش را هم به‌عنوان بخشی از سبد افتخارات خود ببیند و از اقدامات شما حمایت کند. در این شرایط به شرط داشتن یک نقشة مسیر درست و به شرط آنکه بقای خودتان در سازمان وابسته به یک مدیر نباشد،‌ احتمال موفقیت البته در بلند مدت وجود دارد و حمایت مدیران مقطعی را هم همراه خواهید داشت.

دستة‌ دوم مدیرانی هستند که می‌دانند عمر مدیریت آنها طولانی (بیش از 5 سال) است. در این شرایط کار دشواری را پیش‌رو دارید. چون باید پیش از هر کاری تفکر راهبردی مدیر را بخوانید و بدانید می‌خواهد سازمان را به‌ کدام مسیر ببرد. به عبارت دیگر راهبردهای سازمانی مدیر را شناسایی کنید. اگر این کار را خوب انجام دهید،‌ با موج سواری برای تفکرات راهبردی مدیر به‌گونه‌ای که برنامة خود را همراستا با برنامه‌های مدیر تنظیم کنید و با ادبیات راهبردی او سخن بگویید، احتمال جلب حمایت او را خواهید داشت. در اینجا باید توجیه کنید که برنامة شما تا چه اندازه مسیر او را در دستیابی به اهدافش کوتاه خواهد کرد.

32_ مدیریت دانش در سازمان ها به صورت ابر پروژه با عنوان "مدیریت دانش" با بودجه بالا و زمان طولانی تعریف نشود بلکه راهکارهای مدیریت دانش به صورت مشخص و مقطعی در سازمان تعریف گردد.

33_ ابتکار عمل های مدیریت دانش می توانند به صورت نقطه ای دارای اثرات بسیار مثبت و وسیعی باشند، از طریق نتایج بدست آمده، کم کم مدیران نیز با مدیریت دانش بیشتر آشنا میگردند.

34_ شاید با برجسته کردن نتایج مدیریت دانش بتوان در ذهن مدیران ارشد سازمان ها انگیزه ای ایجاد کرد.  این نتایج باید در زمان کوتاه تا میان مدت خود را نشان دهند و منفعت نتایج کمی گردند.

 





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



نظرات دوستان

مسعود کیارش: بنده تصور می کنم در این حوزه, قبل از اینکه مشاوران یا مدیران میانی بخواهند تلاش کنند تا مدیریت ارشد را متفاعد کنند, مدیریت ارشد باید طبق نقصان و نیازی که در مجموعه خود حس می کند, پیگیر اصلاح و بهبود فرایندها در جهت دانش محوری شود.

در غیر اینصورت, تنها راه باقی مانده این است که در کتابهای بازاریابی و تکنیک های فروش به دنبال یک راه حل بگردیم.

رفیعی: در جایی که قرار است مدیر ارشد توسط مدیر میانی توجیه گردد آیا اساسا پا گیری مدیریت دانش امکان پذیر خواهد بود؟

در زمانی که سازمان یک مدیر ارشد, در دایره رقابت نیست، آیا اساسا توجیه مدیر ارشد معنایی دارد؟

یکی از راهای حل مشکل به نظر من دستورالعمل اجرایی از طرف مدیریت کلان کشور جهت پیاده سازی معماری سازمانی است به شرط آنکه نهاد پیگیری وجود داشته باشد و یک عزم راسخ از بالا موجود باشد. و از طرفی دانشگاه در پایان نامه های ارشد و دکتر به سمت رویکرد کاربردی گام بردارند. فرض کنید که سازمان مدیریت دانش را پذیرفت آیا حوزه آکادمیک پتانسیل راهبری را داراست؟

مدیر ارشد ضرورت تغییر را درک کرده باشد . آیا این فرهنگ  که تغییر لازمه حیات شرکت است برای وی  محلی از توجه می باشد؟

نکته دیگری که باید به آن توجه کرد فرایند "فراموشی  سازمانی" می باشد. چگونه میتوان مدیریت ارشد را قانع کرد که دست از دانش کهنه و منسوخ شده ای که در حافظه سازمان نقش بسته است ، بردارد؟

نظربه های مختلف نشان میدهد که فراموشی سازمانی عامل مهمی در کسب دانش مفید است.

توجیه مدیریت ارشد کاری سخت و زمانبر میباشد. آن ها با توجه به کمبود دانش فناوریشان و نبود مشاوران فناوری و اطلاعات قادر به تدوین استراتژی مدیریت دانش در سازمان نمیباشند.چه باید کرد؟ من فکر میکنم گروه فناوری اطلاعات سازمان باید یک استراتژی بلند مدت تعریف نماید که بتوان در دراز مدت سازمان را متحول کرد و نظر مدیریت را جلب کرد. باید با استفاده از حداقل امکانات موجود به سمت جبران کمبود سیستم های اطلاعاتی حرکت کرد .مدیریت دانش در جریان رشد میکند. مدیریت ارشد تا زمانی که مزیت را لمس نکرده باشد زیر بار مدیریت دانش نخواهد رفت. پس باید فرآیند حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب را تحت یک نقشه مشخص کرد و با گام های کوچک به آن سمت حرکت کرد. البته این سوال همچنان باقیست در زمانی که مدیریت ارشد در سازمان پیشگام تحول نمیباشد، تیم فناوری سازمان چگونه میتواند در این دیوار رسوخ نماید؟

به نظر من این دو مقوله مكمل هم هستن با شایسته سالاری زمینه برای اجرای مدیریت دانش فراهم می شود و با اجرای مدیریت دانش شایسته سالاری تقویت می شود

R: به طور منطقی قسمت اعظم فعالیت مدیران ارشد سازمانها بایستی صرف امور راهبردی ، اینده نگری و ایده سازی و فعالیتهایی از این قبیل شود تا سازمانها همواره زنده و پویا در ارتقای بهره وری گام بردارند.در این زمینه شواهد موجود در سازمانهای دولتی بیانگر این است كه اكثر مدیران ارشد خواسته یا ناخواسته بیش از حد درگیر امور اجرایی و جزیی شده و كمتر فرصت پرداختن به امور زیربنایی سازمان  را دارند.لازم است در این خصوص بررسیهای گسترده ای انجام شده  و راهكارهایی تدوین شود تا بستر لازم برای پرداختن به مسائل زیربنایی فراهم گردد.

مهدی مهریار: به نظر بنده پس از دسته بندی شرکت ها یا بنگاه های اقتصادی به دو قسم دولتی و خصوصی

در ارتباط با خصوصی ها همانطوری که یکی از دوستان اشاره کردند از روش پروژه به شرط بهبود استفاده نمود، به هر حال شرکت های خصوصی پویا تر بوده و در شرایط رقابتی احساس و درک به تغییر بالاتری را دارا می باشند.

و اما در شرکتهای دولتی تا کنون دیده نشده که مدیر ارشد و مدیران عامل نسبت به تغییرات از پایین دست واکنش مناسبی نشان دهند و بیشتر اجرا کننده قوانین و مقررات و بخشنامه های بالادست هستند.

و یک نکته پیشنهاد استقرار نظام مدیریت دانش در برخی بنگاه های اقتصادی شاید مناسب حال آن زمان آنها نباشد.

به نظر بنده زمانی که شرکت‌ها به بلوغ سازمانی میرسند و در زمانی به سر میبرند که نیاز به مدیریت دانش دارند با ارائه طرح و پیشنهاد میتوان این مسئله را محقق نمود.

سنجش شرایط و درجه و سطح و بلوغ سازمان برای متقاعد کردن مدیران بسیار اهمیت دارد.

شهاب شیدایی: به نظرم یکی از روش ها که میتونه به حمایت مدیر ارشد کمک بکنه هم راستا کردن فعالیت ها و خروجی های مدیریت دانش با استراتژی و اولویت های سازمانی باشه که با استفاده از تکنیک ها و ابزارها بتوان ضمن رفع خلا ها خروجی ها و اعتماد مدیران ارشد را جلب کرد. به طور مثال اگر دغدغه کاهش هزینه ها باشد در یک سازمان با استفاده مجدد از دانش و کاهش دوباره کاری ها میتوان اقدام موثری انجام داد.

مولود محرابیان: ایجاد فضای رقابتی بین مدیران ارشد سازمانها در خصوص مدیریت دانش میتواند موثر باشد، بخصوص اگر در اهداف راهبردی سازمانها دیده شده و گزارش عملکرد آنها پایش شود و امتیازی برای دستگاه محسوب شود، همچنین از طرف انجمن مدیریت دانش سازمانها مورد ارزیابی قرار گیرند و برند مدیریت دانش با گریدهای مختلف داده شود

معمولا impact. داخلی سازمان تاثیری روی تعهد مدیران ندارند، مدیران نگاهشان به بیرون سازمان است انگیزشی بیرونی باید وجود داشته باشد تا آنها را علاقمند نماید چرا که دیدشان به مدیریت دانش نگاه یک کالای لوکس است، حداقل در سازمان های کاملا دولتی ایران اینطور دیده میشود،

مدیران به فکر رزومه هستند و امتیازی که وجه سازمان را بالا ببرد، و البته کم دردسر باشد و پر مزیت، حالا باید به راهکاری در دولتی ها فکر کرد که مدیر مطمئن شود از آن مزایا بطور ملموس بهره‌مند میشود

مشکل از مدیر دولتی نیست مشکل از کوتاهی عمر دوران مدیریت است که میخواهند در کمترین فرصت بیشترین نتیجه را بگیرند

امید متولیان: موضوع بسیار مهمی را آقای دکتر اخوان باز کردند. آنچه من طی سال‌های گذشته در سازمان‌های مختلف مشاهده کرده‌ام، شاید خیلی مشابه آنچه در ادبیات موضوع یا نمونه‌های موفق دنیا خوانده‌ایم نباشد.

من به این جمع‌بندی رسیده‌ام که در ایران با دو نوع مدیر اعم از خصولتی یا دولتی مواجه هستیم (چرا که شرکت‌های واقعاً خصوصی ما اغلب آنقدر کوچک هستند که نیازی به جلب حمایت مدیر ارشد نیست و او اگر بخواهد تغییری ایجاد کند،‌ خودش مسئول تغییر خواهد بود).

دسته اول مدیرانی هستند که می‌دانند عمر مدیریت آنها کوتاه است. اگر به‌دنبال حمایت چنین مدیری هستید، چاره‌ای ندارید جز اینکه نقشة‌ راه استقرار خود را به مراحل کوتاه تقسیم کنید به ‌گونه‌ای که در مقاطع زمانی کوتاه، بتوانید در کنار کار اصلی خود برای مدیر دستاوردی بسازید که مدیریت دانش را هم به‌عنوان بخشی از سبد افتخارات خود ببیند و از اقدامات شما حمایت کند. در این شرایط به شرط داشتن یک نقشة مسیر درست و به شرط آنکه بقای خودتان در سازمان وابسته به یک مدیر نباشد،‌ احتمال موفقیت البته در بلند مدت وجود دارد و حمایت مدیران مقطعی را هم همراه خواهید داشت.

دستة‌ دوم مدیرانی هستند که می‌دانند عمر مدیریت آنها طولانی (بیش از 5 سال) است. در این شرایط کار دشواری را پیش‌رو دارید. چون باید پیش از هر کاری تفکر راهبردی مدیر را بخوانید و بدانید می‌خواهد سازمان را به‌ کدام مسیر ببرد. به عبارت دیگر راهبردهای سازمانی مدیر را شناسایی کنید. اگر این کار را خوب انجام دهید،‌ با موج سواری برای تفکرات راهبردی مدیر به‌گونه‌ای که برنامة خود را همراستا با برنامه‌های مدیر تنظیم کنید و با ادبیات راهبردی او سخن بگویید، احتمال جلب حمایت او را خواهید داشت. در اینجا باید توجیه کنید که برنامة شما تا چه اندازه مسیر او را در دستیابی به اهدافش کوتاه خواهد کرد.

پی‌نوشت: اعتقاد شخصی من این است که در اغلب موارد، مدیر در زمان انتخاب،‌ می‌داند که عمر مدیریتی او کوتاه است یا بلند

البته موضوع مطرح شده، بحثی بسیار جدی و عمیق است و محدودیت‌های فضای مجازی، شاید کار را در انتقال مفاهیم دشوار کرده باشد.

محسن احمدوند: با توجه به این که اجرای نظام مدیریت دانش و پیاده‌سازی آن در هر سازمانی به عنوان یک تحول در سازمان شناخته می‌شود و به تبع آن مقاومتی در برابر آن از سوی مدیران و اعضای سازمان به وجود خواهد آمد، دستیابی به این مهم نیازمند مدیریت تحول  ( تغییر) است. به طور کلی می‌توان بیان نمود که وقوع تغییر تا حدود زیادی، گریز ناپذیر است. در ایجاد تغییر و تحولی به نام مدیریت دانش در سازمان‌ها، مانند هر تحول دیگری برای رسیدن به سر منزل مقصود می بایست موارد زیر را مد نظر داشت:

1.ایجاد فوریت در سازمان و هشدار برای تغییر وضعیت برای مدیریت دانش

2.تشکیل تیم راهنمای پیاده‌سازی مدیریت دانش

3.ترسیم چشم انداز و راهبرد و رساندن پیام تحول به دیگران (ترویج و فراگیر سازی چشم انداز)

4.توان‌افزایی از طریق القای حس نیرومندی به افراد سازمان برای پیاده‌سازی مدیریت دانش و کنار زدن موانع اجرایی

5.ارائه چند دستاورد کوچک اما سریع از مراحل پیاده‌سازی برای ایجاد انگیزه بیشتر و جلوگیری از مایوس شدن سازمان برای ایجاد تغییر

6.پیگیری امور تا رسیدن به هدف نهایی

7.پدید آوردن فرهنگی که رفتار جدید را ماندگار می‌سازد

در واقع به نظر بنده حقیر این بحث تلفیقی است از مباحث مدیریت دانش و مدیریت تحول که می‌بایست در سازمان‌ها از طریق 7 گام فوق نهادینه‌سازی شود.

روزبه حسام امیری: به نظر بنده یکی از راهکارها می تواند این باشد که مدیریت دانش در سازمان ها به صورت ابر پروژه با عنوان "مدیریت دانش" با بودجه بالا و زمان طولانی تعریف نشود بلکه راهکارهای مدیریت دانش به صورت مشخص و مقطعی در سازمان تعریف گردد. ابر پروژه های اینچنینی در کشور ما معمولاً با مشکلات زیادی روبرو میگردند.

مدیران امروز عملگرا هستند و حوصله مبانی نظری و تئوری را ندارد! از طرفی ابتکار عمل های مدیریت دانش می توانند به صورت نقطه ای دارای اثرات بسیار مثبت و وسیعی باشند. از طریق نتایج بدست آمده، کم کم مدیران نیز با مدیریت دانش بیشتر آشنا میگردند.

مدیران از جنس دولتی نوعا (نه همه) بدنبال عناوین، بزرگ كردن پروژه های در دست، مبالغه نتایج، برگزاری كارگروه ها و تشكیل كمیته ها و دعوت از مدیران بالاتر و گرفتن جوایز و شركت در ارزیابی های پولی داخلی و خارجی هستند.

تعریف پایلوت موفق بین همه یكسان نیست.

البته همیشه موارد خاص وجود دارد كه اینچنین نیستند.

سید پیمان خادم الحسین: خصوصا در شرکتهای خصوصی که ریزش کارکنان و رفت و امد نفرات بالاست استقرار مدیریت دانش به هر بهایی می تواند برای صاحبان شرکت جذاب و سوداور باشد

بویژه در مشاغلی که از نظر مالی و رتبه مدیریتی خیلی قابلیت ارتقا وجود ندارد مثل بخش طراحی دفتر فنی در شرکتهای ساختمانی

بنابر این من فکر می کنم استراتژی توسعه و نشر مدیریت دانش باید متمرکز بر شرکتهای کوچک و خصوصی باشد .تعداد زیاد،هزینه و قیمت پایینتر و نهایتا سود بیشتر





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



نظرات دوستان

حجازی:

۱_ توجیه مدیران در خصوص پیاده‌سازی مدیریت دانش

توجیه مدیران در خصوص مزایای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان. به ویژه دستیابی به مزایای اقتصادی و ایجاد ارزش افزوده در سازمان، از طریق بیان مثال‌های واقعی و عینی.

۲_ قرار گرفتن میزان حمایت و پایبندی مدیران به استقرار مدیریت دانش به عنوان یک آیتم یا فاکتور در ارزیابی عملکرد مدیران.

۳_ طراحی نشان و جایزه سالانه مدیریت دانش ویژه مدیران، توسط سازمان‌های ذیربط و اعطای آن به مدیران برتر در زمینه حمایت از استقرار مدیریت دانش در سازمان مربوطه.

۴_ فرهنگ‌سازی در سازمان‌ها از طریق آموزش، به گونه‌ای که بحث مدیریت دانش به عنوان یک مطالبه عمومی در سازمان، مدیران را مجاب به حمایت نماید.

۵_ تنظیم نظام‌نامه و  دستورالعمل‌های دقیق در خصوص استقرار و استمرار مدیریت دانش در سازمان به گونه‌ای که نقش‌های افراد به ویژه مدیران در آن کاملا روشن و شفاف آمده باشد.

مهرشاد صمدی: مدیران ارشد در هر زمان دغدغه هایی دارند که صرف زمان زیاد برای حل مسائل یا کاهش اثرات این چالشها،  مدیریت ارشد را از امور پایه ای و مهم همچون مدیریت دانش باز می دارد. در چنین شرایطی،  به جای برگزاری دوره های آموزشی یا سمینارهای عمومی برای کارکنان ،  می توان طوری عمل کرد که نشان داد مدیریت دانش به مدیر ارشد کمک می کند تا به قول آقای دکتر اخوان به اصطلاح شیرینی مدیریت دانش توسط مدیریت ارشد حس شود.با ذکر مثالی به تبیین بحث می پردازم:

اخذ مجوز تبصره 3 قانون ایجاد تسهیلات برای توسعه طرح های فاضلاب و بازسازی شبکه های آب شهری (از شوراهای شهرها)  یکی از دغدغه های فعلی شرکت های آب و فاضلاب شهری است. حال اگر پس از اخذ چنین مجوزی برای یک یا دو شهر از زیرمجموعه های یک شرکت آب و فاضلاب، تجربیات شهرهای مذکور ثبت شده و به عنوان راهنما یا مبناى تهیه دستورالعملی در اختیار مدیران آب و فاضلاب سایر شهرها قرار گیرد، عملاً با استفاده از مدیریت دانش به مدیر ارشد سازمان برای حل مسایل جاری استفاده شده است. در این مقطع، لازم نیست عنوان مدیریت دانش به طور صریح روی چنین عملی گذاشته شود بلکه پس از چند بار بکارگیری این رویکرد، در قالب طرح کتابچه یا گزارشی جامع می توان این موفقیتها را مدیریت دانش نامید تا بتوان در نهایت حمایت مدیریت ارشد را کسب کرد.

جنیدی: یکی از راهها استفاده از دانش سازمانی برای کاهش هزینه های سازمان است معمولا مدیران زبان پول رو خوب میفهمند، مثلا استفاده از دانش خبرگان در بحث مهندسی ارزش پروژه ها

داوود محمدزاده: مدیریت تا درک و لمس واضحی از کاربرد مدیریت دانش در حل مسائل سازمانی نداشته باشد به آن متعهد نمی شود و از روند استقرار مدیریت دانش حمایت حداکثری نمی کند.

شاید لازم است جهت ایجاد این درک نگرش حل مسئله ای و گام به گام داشته باشیم.متاسفانه اکثر متولیان مدیریت دانش از مشکلات سازمان خود بخوبی مطلع نیستند و مدیریت دانش را به مثابه سیستمهای مدیریت کیفیت بر اساس ضوابطی مشخص پیاده می کنند.

مدیریت در صورتیکه اثربخشی شفاف شود به باور میرسد.

دکترافشین کازرونی: بهتر است ابتدا سازمان ها تقسیم بندی شوند. به نظر من راه حل برای سازمان های دولتی قطعا متفاوت از سازمان های خصوصی است.  سازمان ها باید مطابق یک بدن اداره شوند و همانطور که در بدن یک سر وجود دارد و اعضای بدن توسط یک مغز واقع در سر اداره می شوند ولی در عین حال وجود همه اعضا لازم است، یک سازمان نمی تواند تحت اراده چند گروه اداره شود و باید طبق یک سازماندهی، برنامه ریزی و کنترل واحد قرار گیرد که برای سازمان های خصوصی این مورد قابل تصور است ولی در سازمان های دولتی قضیه فرق می کند.

من تصورم این است که بحث متمرکز شود بر روی سازمان های خصوصی، بهتر به نتیجه می رسد.

بنابر فرض بالا تحریک مدیریت ارشد سازمان به توجه به کاربرد مدیریت دانش می تواند از بازار رقابتی شروع شود لذا انگیزه های مدیریت جهت افزایش بهره وری و رقابت پذیری بیشتر،  خود بخود محرک سازمان برای حرکت به سمت استفاده از قابلیت های مدیریت دانش خواهد بود که اولین درک این قضیه توسط خود مدیران ارشد سازمان اتفاق خواهد افتاد زیرا مالک سازمان هستند و لزومی با فشار از پایین سازمان نخواهد داشت. بنابراین حس رقابت آزاد یکی از محرک های اصلی برای جلب نظر مدیران است.  در سازمان های دولتی نیز تلاش جهت تفهیم مدیران برای به کارگیری مدیریت دانش در سازمان یک تلاش بیهوده است زیرا نحوه مدیریت بر اساس یک برنامه بلند مدت نبوده و عمدتا بصورت سلیقه ای است و بر فرض خوشبینی که بتوان یک مدیر را قانع کرد که مدیریت دانش لازم است می تواند با تغییر مدیریت تمام دستاوردهای قبلی یکجا به فراموشی سپرده شود.

در ضمن مدیریت دانش، یک جزیره جدا از سایر علوم مدیریتی نیست و بصورت مجزا در راندمان سازمان تاثیری نخواهد داشت و چنانچه روح مدیریت یکپارچه با دید معماری سازمانی حاکم نباشد قطعا تضمینی برای موفقیت در هیچ حوزه ای وجود نخواهد داشت. مدیریت دانش نباید با نام مدیریت دانش در سازمان معرفی شود. بسیاری اقدامات می توان انجام داد که نتیجه اش ارتقاء در دانش سازمان است ولی با نام های دیگر صورت گرفته است.

انجام مهندسی ارزش و یا مهندسی مجدد فرآیندها و یا معماری سازمانی همگی در ارتقاء دانش سازمان موثرند.

شناسایی نقاط گرد و خاکی سازمان و یا شناسایی گلوگاه ها نیز می تواند فرصت خوبی برای انجام پروژه مدیریت دانش باشد

شکستن پروژه های مدیریت دانش شامل چند عنوان به هم پیوسته و یکپارچه ولی با نتایج مجزا و قابل لمس

بروید سراغ روش های ترغیبی که برای هر مدیری روشی متفاوت به نظر میرسه.

اولین اقدام برگزاری جلساتی که فقط درد و دل مدیران را گوش دهید. مشکلاتشان را شناسایی کرده و روی نقاط حساس انها تمرکز کنید.

شاید با برجسته کردن نتایج مدیریت دانش بتوان در ذهن مدیران ارشد سازمان ها انگیزه ای ایجاد کرد.  این نتایج باید در زمان کوتاه تا میان مدت خود را نشان دهند و منفعت نتایج کمی گردند. نتایج بایستی برای کلیه کارکنان ملموس باشند تا مورد تمجید کلیه افراد سازمان قرار گیرد.

 

 

 

 

النازرفیعی: که متاسفانه هیچ کدام از ارگان های دولتی در کشور معماری سازمانی ندارند و البته اقداماتی در دست هست که در مرحله مقدماتی است. پس با این وجود به نظر شما میشود که مدیریت دانش به صورت ریشه ای اجرا شود؟ عرض دیگر بنده در خصوص دیدگاه خارجی ایشان هست. فکر می کنم دولت قانونی را تصویب کردند بر مبنای تخفیف مالیاتی برای شرکت های دانش بنیان که در این خصوص یکی از اقداماتی که برخی از مدیران را به سمت مدیریت دانش و مباحث آن جلب کرد شاید همین بود. در ادامه متاسفانه شاید بتوان یکی از دلایل عدم اجرای واقعی مدیریت دانش در ارگان های دولتی را همین سیاست های سازمانی دانست که با تعویض مدیریت از بالا تا پایین همه چیز عوض می شود. پس شاید توجه به این مساله توسط خود دولت و در نظر گرفتن اقداماتی بسیار مفید باشد.

در شرکت های خصوصی زمانی می توانیم مدیریت را مجاب به سرمایه گذاری و صرف پول در این چنین مباحث و حوزه هایی بکنیم که اون شرکت از لحاظ مالی زنده باشد. زمانی که شرکت خصوصی به زور از پس مخارج و هزینه های اولیه برمیاد پس شاید قانع کردن مدیریت آن برای صرف هزینه تقریبا غیرممکن باشد. پس شاید نحوه مدیریت مالی شرکت ها و یا شرایط اقتصادی دولت و یا حمایت های بیشتر از بخش های خصوصی و کسب و کارهای کوچک در این قضیه بی تاثیر نباشد. در شرایط کنونی کمتر شرکت های خصوصی هستند که از نظر مالی بی دغدغه و رو به رشد هستند. مگر اینکه از همان ابتدای شکل گیری شرکت ها در مدل کسب و کارشان به مباحثی چون مدیریت دانش توجه کنند.

زمانی که به مدیر یک شرکت خصوصی که از نظر مالی با مشکلاتی مواجه است درباره مدیریت دانش بگویید می گوید شما به من راه حلی بگو که منو الان از این منجلاب بیرون بکشد نه یک سرمایه گذاری بلندمدتی که آیا بشود یا نشود. که اگر هم بشود شاید سبب بهبود شود اما ارتقای بزرگی برای شرکت محسوب نخواهد شد. در اینجا شاید نوآوریست که بیشتر به چشم آید. من خودم حقیقتا به مبحث مدیریت دانش و تاثیر فوق العاده آن در شرکت ها شاید اعتقاد قلبی نداشته باشم! زمانی که استادراهنمای بنده موضوع مدیریت دانش را مطرح کردند من البته به عنوان یک دانشجوی صفر ناآگاه و نه یک مدیر! با بی تفاوتی پرسیدم که آیا کسی هم به مدیریت دانش توجه کرده و ایا شرکتی ان را اجرا می کند؟! که البته ایشان با تعصب مثال هایی از شرکت های بزرگ دنیا زدند که به این مباحث پرداخته اند. و من کمی به اهمیت آن پی بردم. شاید یکی از راه های پی بردن به اهمیت مدیریت دانش و نه صرفا توجیح مدیریت، زدن مثال هایی از شرکت های برجسته دنیا و توجه آن ها به مدیریت دانش باشد.

البته مهندسی مجدد هم چون ریسک خیلی بالایی دارد و هزینه های فوق العاده و صد البته متخصصان حقیقی بسیار اندک! شاید مورد استقبال قرار نگیرد. معماری سازمانی هم متاسفانه اصلا بهش توجهی نشده و البته بازهم متخصص در این زمینه بسیار کم هست. به تازگی پروژه ای در شورای عالی فناوری اطلاعات در دست هست که به این مساله پرداخته و متاسفانه ارگان های دولتی هم معماری سازمانی ندارند چه برسد به شرکت های خصوصی.

شاید زدن مثال هایی از مشکلات داخل سازمان که قبلا وجودداشته و نشان بدهیم که اگر دانش هامون بهتر مدیریت میشدند این مشکل سریع تر وراحت تر وارزان تر حل میشد. مثل همین مباحث کنترل کیفیت که بابررسی متوجه میشیم مثلا گلوگاه ها کجان و مهمترین مشکل از کجانشات میگیره و ....بازدن مثال هایی از بخش های مختلف سازمان.

من خودم به شخصه در یکی از شرکت هایی که کارمیکردم برای تشویق آن ها همین قانون عفومالیاتی را زدم که خیلی مورد توجه قرار گرفت و بررسی کردند ولی چون شامل قانون نمیشدند دیگه پیگیری نکردند.

شاید با افزایش ارتباط بین دانشگاه و شرکت ها بشه مدیران را با مفاهیم دانشگاهی آشنا کرد. بنده خودم در شرکتی بودم که از نظر استراتژیک ضعیف بود و با معرفی استادم و دعوت ایشون به شرکت چندپروژه در نظر گرفته شد و خیلی مورد استقبال مدیرعامل قرار گرفت. نزدیک شدن ارتباطات اعضای هیات علمی با شرکت ها گاهی میتونه مفید باشه.

ضرغامی: یکی از معضلات این است که برخی مدیران بدلیل عدم آشنایی به فنون، روشها و علوم مدیریتی (و از جمله مدیریت دانش) را مقولاتی لوکس، ویترینی و نمایشی می دانند و انتظاری جز این ندارند.

به نظر لازم است ابتدا این درک اشتباه از دامن مدیریت دانش زدوده شود (در سازمان ها و شرکت های مبتلابه) و سپس . . .

البته این در بیان کوتاه است ولیکن در عمل به نظر بنده مورد به مورد متفاوت است ولی اگر افراد توانمند و خبره مدیریت دانش در تیم هادی برنامه های مدیریت دانش سازمان و شرکت باشد، تحقق پذیری این مهم شدنی تر می شود!

هاجر عطاران: یکی از معضلات مدیریت دانش در اداره دولتی خودمان را برایتان بازگو می کنم:

معاون دفتر ما به تجربه به این نتیجه رسید که باید پایگاه داده ای طراحی کند. ولی، فقط همینقدر اشراف داشت.

بعد از برگزاری مناقصه و ایجاد پایگاه داده، به دلیل کندی و کرختی سازمان ما، گروه های ستادی اقدام به طراحی پایگاه داده های محلی local کردند و چون پایگاه هایشان به خوبی جواب داده است، حاضر به قبول پایگاه صف، که ما باشیم، نیستند. کار به جایی رسیده است که عملا پایگاه ما در رقابت با سایرین، آخر شده است

سعید فیلسوفیان: اگر سازمان های خصوصی را در نظر بگیریم از نظر اینجانب عوامل زیر شاید چالشهای جا انداختن مدیریت دانش باشد:

١-هر تحول سازمانی احتیاج به یك وكیل مدافع خوب دارد این جمله معروف كه"دنیا را افرادی اداره نمی كنند كه درست حرف میزنند بلكه كسانی اداره میكنند كه می توانند طرف مقابل خود را قانع كنند".پس دفاع خوب می تواند گام مهمی در این راه باشد

٢-مدافعین وپیاده سازان مدیریت دانش باید حتما سابقه اجرای داشته باشند.حداقل بعنوان یك مدیر میانی در سازمان فعالیت كرده باشند تا باروابط سازمانی تصمیم گیری ها .فرهنگ سازمان.روابط رسمی وغیر رسمی سازمان و...اشنا باشند

٣-دوختن لباس قواره سازمان از سخترین كارهای ممكن است واین انجام نخواهد شد مگر با اشنایی با كسب وكار سازمان.وقتی از ارزشهای مدیریت دانش در سازمان صحبت میكنیم باید این ارزش برای مدیریت قابل لمس باشد،وقتی این اتفاق می افتد كه متناسب با كسب وكار سازمان بتوانیم هزینه منفعت بكنیم وبه مدیریت ان را نشان دهیم

٤-ما خیلی وقتها با مطرح كردن مباحث اكادمیك می خواهیم گفته خود را در سازمان جا بیاندازیم لیكن این باید در مرتبه دوم باشد ما باید با زبان كسب وكار در ابتدا این كار را انجام دهیم وسپس از مباحث نظری استفاده كنیم

این نكته بسیار مهم است"اگر جنس من بعنوان تدوین كننده و پیاده ساز مدیریت دانش یا بطور كل تحول سازمانی با جنس سازمان یكی شده باشد"مجاب كردن مدیریت كاری اسانتر در شركت های خصوصی خواهد بود

دکترزاهدی: با سلام واحترام خدمت استاد ارجمند جناب آقای دکتر اخوان. اساس و پایه هر سازمان خصوصا سازمان های دانش محور سرمایه فکری می باشد. بدون وجود آن دارایی سازمانی از بین رفته و سازمان با بحران ورشکستگی مواجه می گردد. یکی از محوری ترین راه ها در حفظ و نگهداشت سرمایه فکری و به تبع آن توسعه دانشی حمایت مدیر ارشد می باشد. طبعتا مدیر ارشد با بهره گیری از ابزار ها و مکانیزم هایی همچون نظام عملکرد، نظام انگیزش و جبران خدمات ، مکانیزم رفاهی. توسعه و حمایت شرکت در مجامع علمی داخلی و خارجی و نیز راه اندازی مکانیزم هایی که تعهد سرمایه فکری را بیشتر کند خواهد توانست فرهنگ مدیریت دانش را در داخل سازمان نهادینه سازد.

همچنین علاوه بر زیر ساخت های گفته شده ماهیت شخصیتی مدیر و مشارکت او در سازمان و نیز حذف لایه های سازمانی و به اصطلاح تخت سازی سازمان و تبدیل ان به یک سازمان شبکه محور یکی از راه های ایجاد و توسعه مدیریت دانش است.

طبعتا راه کارهای مختلفی برای موضوع مطرح است. با این وجود روش مناسب و کارامد را می توان چنین بیان نمود:

1. فرهنگ سازی در بین مدیران و آموزش و توجیه آنها در این خصوص. این گام یکی از مشکل ترین مراحل در مرحله اقدام و عمل می باشد.

2. مشاهده در عمل. مدیران را در طی دوره های مختلف با سازمان ها یا نهادهایی که ضرورت مدیریت دانش را درک کرده و مقدمات آن را در سازمان فراهم نموده اند، آشنا سازیم.

3.ایجاد محیط آشوب. این کار معمولا به حالت شبیه سازی صورت می پذیرد و نبود مدیریت دانش در سازمان با استفاده از ابزارهایی همچون سناریو نویسی و آینده نگاری انجام می شود.

. جانشین پروری و نیز حمایت از تدوین و اجرای قانون استاد شاگردی و در سطح اول سازمان جانشین پروری یکی از تعهدات اصلی مدیر ارشد می باشد.

این موضوع بخصوص در صنایع با کارکردهای خاص بسیار معنی دار بوده و حایز اهمیت است. توسعه دانشی در هر لایه سازمان مهم تلقی می شود.

نمونه بارز کاربردی شده تعهد مدیران ارشد در حوزه مدیریت دانش چنین سازمان هایی را می توان در صنعت مپنا . صنایع هوایی بوضوح مشاهده کرد.

رضا مصفا: گام اول جلسه ای تقریبا یکساعته با مدیر عامل و اعضای هیات مدیره در این جلسه چطور میتوان km را به آنان فروخت برای اینکه با دادن  فرصت برای اجرای پایلوت در این مرحله "فقط" موافقت کنند.

اگر خیلی علمی صحبت کنید احتمالا متوجه نمی شوند و به هدف نمیرسید. اگر ساده صحبت کنید گفته خواهد شد مواردی که میگویید مدیریت دانش نیست و بیشتر چیزی شبیه آسیب شناسی سازمانی و ... است.

شما حتی در این جلسه با این چالش مواجه هستید که مدیران شما حتی در مورد "دانش" تفسیر دیگری نسبت به شما خواهند داشت که تغییر معنی این مفهوم در ذهن آنها هم مهم است با توجه به فرصت کم این هم کار سختی است! فکر نکنید آنها به سادگی تعریف حودشان از دانش را عوض میکنند.!!!!

لطفا در خصوص نحوه برخورد با این چالش ها و جلب حمایت بسیار اندک اولیه برای شروع کار راهنمایی بفرمایید.

در واقع در همان جلسه اول شما دو مشکل عمده دارید:

1. مدیران را با مفاهیم دانش و مدیریت دانش آشنا سازید و آنان را متقاعد کنید تعاریف خود را در طول جلسه کنار بگذارند

2. مدیران را متقاعد سازید مدیریت دانش چیز خوبی است و به آنان کمک میکند تا هوشمندانه تر کار کنند.

تجربه شخصی نشان داده که در شرکت های بزرگ و بسیار بزرگ اگر مدیران خود بروز باشند که اصلا مشولی وجود ندارد در غیر اینصورت معمولا امکان برگزاری دوره اموزشی و ... وجود ندارد ایندسته از مدیران چنان گرفتارند و خود را تاریخچه تمام نمای سازمان میدانند که حداکثر لطف شان به شما اختصاص فرصتی کوتاه برای شنیدن صحبت های شما خواهد بود و شما ناچار به بازاریابی برای km هستید تا در مرحله اول صرفا متوجه موضوع شوند!!! و اقدامات بعدی شما را بی اثر نسازند.

حال در این جلسه از چه ترفند/هایی باید استفاده کرد و موضوع را چگونه باید طرح کرد؟ تا قاومت ها در برابر تغییر حداقل گردد؟؟

در بحث نظری بسیار ساده به نظر ی رسد ولی در عمل مدیران اینقدر مهربان نیستند که با گفتن این کلمات مجاب شوند. اینکه این مفاهیم با چه زبانی و از طریق چه کسی و بسیاری موارد دیگر مطرح شوند خود از پیچیدگی های بسیار برخوردار است. ایکاش اگر دوستان تجربه عملی دارند بطور خلاصه بیان کنند. من نمونه کوچکی را در پیام های بالا اشاره کردم.

بطور نمونه اگر از اساتید کمک بگیرید معمولا پاسخ مدیران در پایان جلسه اینست که "این موارد تئوری هستند یا این مطالب در شرکت ما عملیاتی نیست یا ما با بقیه فرق داریم."

اگر از افراد داخل سازمان موضوع را مطرح کند حتما مقام و پست او در نظر گرفته میشود. مدیران در بسیاری از اوقات کاری به انه گفته میشود ندارند بلکه نگاه یکنند چه کسی دارد حرف میزند.

شرمنده اگر پر حرفی کردم، اعتقاد دارم برای موفقیت سازمانها، باید بتوانیم مفاهیم علمی را قابل درک و پذیرش مدیران کنیم. در عیر اینصورت ا کار خودمان را انام میدهیم و آنها مسیر خود را خواهند رفت

واقعا در چند درصد شرکت های بزرگ ایرانی(بخصوص دولتی)مدیران ارشد غیر سیاسی فعالیت دارند؟ چند درصد مدیران رشد حاضرند عملکرد خود و شرکتشان را در معرض ارزیابی قرار دهند؟؟

در فضای واقعی (تجربه شخصی بنده) در لایه های کارشناسی و مدیریت میانی احساس نیاز می شود و به مقامات ارشد انعکاس داده می شود.

البته ممکن است که مدیران نقصی را در سیستم ببینند ولی تا چه حد احتمال دارد پی ببرند برای رفع کاستی ها میبایست بصورت دانش محور سازمان خود را مدیریت نمایند؟

بنابر دلایل فوق، به نظر من در اکثر سازمانهای ایرانی نیاز به مدیریت دانش از طریق لایه میانی به لایه های ارشد و عملیاتی

منعکس میشود. چون در سازمانی که مدیر ارشد خود بدنبال بهبود مستمر باشد دیگر در خصوص توجیه و جلب حایت  او که اقدامی لازم نیست.

پیمان میرزایی: به نظر من یکی از موضوعاتی که در جلب نظر مدیران ارشد اثرگذار است روش هایی برای اندازه گیری و نشان دادن اثربخشی فعالیت های مرتبط با مدیریت دانش است که به طور مستقیم با استقرار مدیریت دانش قابل دست یابی است . بنابراین محاسبه دقیق و ملموس هزینه و فایده سرمایه گذاری در این حوزه علی الخصوص در پروژه های آن سازمان ،نقش مهمی در جلب نظر مدیران ایفا می کند.

در این خصوص راه های مختلفی نظیر :

 مشارکت فعال در مراحل مختلف فرایند ها مرتبط با مدیریت دانش

سنجش عملکرد دانشی افراد در سیستم های ارزیابی عملکرد

ارتقا

پاداش

تشویق و توبیخ

ارزیابی عملکرد دانشی واحدها در هر دوره

متناسب با موقعیت و شرایط هر سارمان



 


 

 





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :